La variabilidad, enemiga del flujo
Como sabe cualquier profesional de la cadena de suministro, la variabilidad es perjudicial: atenta directamente contra nuestra capacidad de tener el producto correcto, en el lugar adecuado y en el momento oportuno para satisfacer la demanda del cliente, y por tanto, asegurar o incrementar los ingresos de la empresa.
Algunos han definido la variabilidad como «antiflujo»: perturbaciones que alteran el flujo, es decir, la esencia misma de la cadena de suministro. Los conceptos de Muda, Muri y Mura del sistema de producción de Toyota, o la reducción de la variabilidad como eje central de Seis Sigma, muestran que reducir la variabilidad para centrarse en el valor aportado al cliente está en el foco de las metodologías que buscan la excelencia operativa.
Todo esto está ampliamente documentado. Sin embargo, cuando estás al frente de un eslabón de la cadena de suministro, a menudo sientes que no tienes margen de maniobra. Está muy bien reducir la variabilidad, pero ¿cómo hacerlo cuando la mayor parte de tu energía se va en apagar fuegos y reaccionar a las urgencias del día a día?
Tipos de variabilidad
El Demand Driven Institute ha identificado cuatro tipos de variabilidad:
- Variabilidad de la demanda.
- Variabilidad de la oferta.
- Variabilidad de las operaciones.
- Variabilidad de la gestión
Tradicionalmente, la planificación de la cadena de suministro se ha centrado en la primera: la variabilidad de la demanda, dejando en segundo plano a las demás. La previsión de ventas, la medición de su precisión y su mejora han sido el alfa y el omega de muchas estrategias de planificación.
La experiencia demuestra que las otras variabilidades tienen un impacto igual o incluso mayor. Especialmente la última: la variabilidad provocada por nuestras decisiones, por sesgos cognitivos y de comportamiento, por políticas implícitas o explícitas, o por cambios estratégicos. Es, con frecuencia, la que más daño causa.
Lo que ocurre a nivel geopolítico -desde Ucrania hasta el comercio mundial-, donde la voluntad de una sola persona puede generar una enorme variabilidad, también se aplica al mundo empresarial…
¿Cómo combatir la variabilidad?
O mejor dicho, ¿cómo hacer que la variabilidad cause el menor daño posible?
1 – Captar la señal correcta de la demanda
La señal clave es la demanda real, es decir, el consumo efectivo del cliente. Cualquier otra señal es una suposición. Por eso es crucial alinear los flujos al consumo y llevar esa señal real lo más atrás posible en la cadena. Este artículo puede ayudarte a entender cómo detectar la demanda real.
Cuando no queda otra que previsiones, deben hacerse en el nivel más agregado posible.
2 – Insertar amortiguadores
Por muy sólido que sea tu plan inicial, la Ley de Murphy se acabará cumpliendo: la demanda real sorprenderá, los equipos se averiarán, surgirán problemas de calidad, etc. Por eso se necesitan buffers (amortiguadores) que protejan el flujo y absorban la variabilidad.
3 – Integrar la inercia y el ritmo
El mercado y el suministro tienen una gran inercia. El consumo del cliente final es estable. Un flujo de suministro no se reorganiza de un día para otro, y una fábrica no se traslada de país en 90 días. Sí, existen cisnes negros, pero la gran mayoría de flujos de oferta y demanda son poco dinámicos.
Sin embargo, los sistemas humanos y digitales de planificación imaginan con facilidad demandas muy distintas de un mes a otro, mejoras drásticas de capacidad o efectos exagerados de decisiones estratégicas. ¿Cuántos ciclos de S&OP asumen discontinuidades que no se van a producir?
La realidad es que los flujos solo se pueden reconfigurar de forma progresiva. Es necesario establecer un ritmo sostenido de operaciones: consumo medio diario, previsión media diaria… aplicados a los procesos clave. El flujo es como la música: ¡hay que filtrar el ruido y marcar la melodía!
4 – Gestionar la mejora continua
Para reducir la variabilidad, hay que reducir la dispersión de los procesos. Los expertos en Seis Sigma lo saben desde hace mucho tiempo, pero los principios de control estadístico de los procesos no están integrados de forma natural en los sistemas de gestión de la cadena de suministro. Tu ERP favorito no incluye gráficos de control.
Con reglas de gestión integradas como las del SW Intuiflow, la detección de anomalías, el trabajo basado en excepciones y el BI integrado, se activan herramientas para dirigir la mejora continua con sus equipos.
5 – Alinear los equipos y evitar la variabilidad autoprovocada
Por último, pero no menos importante, para combatir la variabilidad directiva -la que resulta de nuestras propias decisiones, sesgos, políticas, o de los cambios estratégicos-, la clave está en la alineación de los equipos:
- Compartir principios comunes de planificación y ejecución. Las formaciones del Demand Driven Institute ayudan en este sentido.
- Construcción conjunta del modelo de cadena de suministro, promoviendo comprensión y responsabilidad compartida.
- Señales claras, tanto a nivel operativo (prioridades) como en los informes y análisis de resultados.
- Puntos de encuentro organizados: especialmente un proceso S&OP centrado en la adaptación, que conecte la estrategia con la gestión operativa en un entorno cambiante.
