Cualquier empresa trata de satisfacer la demanda de su mercado y, por tanto, garantizar la disponibilidad delos bienes y servicios que ofrece.
Cualquier empresa se enfrenta a limitaciones de capacidad: máquinas, personal, conocimientos, materiales.
Para seguir siendo sostenible, una empresa debe generar rentabilidad, es decir, un flujo de caja superior a los gastos.
Equilibrar disponibilidad, capacidad y rentabilidad es, por tanto, el día a día de las operaciones cotidianas, y este equilibrio debe garantizarse para el futuro. En definitiva, la ecuación parece bastante sencilla.
En la práctica, se complica. Imaginemos -pura especulación- que tiene limitaciones de capacidad que le impiden cumplir las previsiones de la demanda para los próximos 18 meses, basadas en los clientes existentes, las actividades promocionales, los acuerdos en curso de negociación y las licitaciones a las que ha sido invitado. Es posible que, implícita o explícitamente, tenga que elegir qué clientes y negocios asegurar y qué clientes u oportunidades sacrificar.
La mayoría de las empresas quieren crecer y ganar volumen de negocio. Pero si el crecimiento del negocio no es compatible con su capacidad de entrega, el desastre está a la vuelta de la esquina. Por ejemplo, corre el riesgo de conseguir pedidos que no podrá entregar. O ganar negocios que someterán a sus equipos a una gran tensión y acabarán por hacerle perder empleados importantes.
Ganar clientes y negocio, sí, pero los clientes y el negocio adecuados, es decir, oportunidades que sean compatibles con nuestras capacidades… y que sean rentables.
Este tipo de enfoque es clave para el proceso S&OP: es la forma ideal para buscar este equilibrio Disponibilidad / Capacidad / Rentabilidad – validando ciertas oportunidades, descartando otras, adaptando las capacidades industriales para captar ciertas oportunidades.
Para lograrlo, la Teoría de las Limitaciones ofrece un enfoque extremadamente relevante, muy eficaz cuando se aplica… ¡y, sin embargo, muy poco utilizado! Intrigante, ¿verdad?
Concentrar los recursos limitados en los productos / operaciones más rentables
El principio básico es que, en cuanto tenga limitaciones que afecten su capacidad, querrá dedicar la capacidad de estas limitaciones a producir los productos más rentables posibles. Es de sentido común.
Supongamos que dispongo de 168 horas semanales de capacidad en un equipo. Este equipo puede utilizarse para fabricar los productos A, B, C y D. La carga de trabajo generada por el posible negocio de estos productos es de 180 horas, por lo que debo tomar decisiones.
Si dispongo de la información que figura a continuación sobre la rentabilidad relativa de cada producto, la elección queda clara en cuanto a qué producto debo favorecer:
Prefiero utilizar mis recursos limitantes para fabricar los productos C, A y posiblemente B. Si pierdo el mercado D, ¡mucho mejor!
¿Cómo integrar la utilización de las limitaciones en el S&OP?
En principio es sencillo, pero precisa algunos requisitos previos:
- Es necesario poder identificar el beneficio obtenido con cada producto. A menudo se calcula a partir del precio medio de venta menos el precio de coste. Es un cálculo muy pobre, porque mezcla alegremente costes fijos y variables en el precio de coste. Es mejor calcular el margen de contribución sobre los costes variables, cuya aproximación es [precio de venta] – [coste del material].
- Debe identificar sus limitaciones de capacidad.
- La saturación de las limitaciones de capacidad debe vincularse al beneficio generado por los productos vendidos, varios niveles por debajo de la cadena de valor.
Veamos un ejemplo de la vida real, en un pool de máquinas con limitaciones, tal y como lo visualiza Intuiflow: para los próximos 4 periodos en este pool de máquinas, tengo productos que me generan más de 1.000 euros por hora, pero que no representan una gran carga, por lo que me aseguraré de no dejarlos de lado…
Mis otras operaciones en curso ganan entre 0 y 230 euros por hora: esto me da claras prioridades relativas para aumentar mis beneficios, y me permite entablar un diálogo relevante con los equipos de ventas como parte de nuestro proceso S&OP.
Este enfoque nos permite establecer un vínculo directo entre nuestro modelo operativo, la capacidad de nuestros recursos productivos y la rentabilidad de nuestras ventas.
A corto plazo, puede que no tenga más remedio que rechazar la producción. Si se trata de un proveedor único de la industria del automóvil, es imposible parar a un cliente. A medio plazo, esto le permite ser más selectivo con los negocios que acepta.
En otros mercados -la ingeniería bajo pedido, por ejemplo-, seleccionar qué negocios aceptar, cuáles descartar, qué precios de venta aumentar, qué opciones de subcontratación seguir y cómo utilizar mejor los recursos es un elemento clave para la rentabilidad y la longevidad de una empresa y, por tanto, un ingrediente indispensable de su proceso S&OP.
