Ya no se cuestiona la necesidad de hacer las operaciones de fabricación y distribución más ágiles y resilientes. Cómo hacerlo es otra cuestión. En las empresas están surgiendo ambiciosos proyectos de transformación, a menudo con dos enfoques opuestos.
O es un programa de grupo, iniciado por la dirección general, liderado por un equipo central, con un presupuesto importante, recursos internos y externos, e impulsado desde la cúpula de la organización hacia las distintas entidades, en un enfoque «de arriba hacia abajo».
O se trata de experimentos realizados sobre el terreno en uno o dos sitios, que demuestran resultados y se difunden, en un enfoque «de abajo hacia arriba».
¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes de estos dos enfoques? ¿Existe una tercera vía?
El enfoque descendente.
Este enfoque tiene una clara ventaja: el compromiso de la dirección detrás del proyecto se demuestra claramente – hay recursos dedicados, un presupuesto – a menudo importante – expectativas de resultados, mensajes difundidos en la organización, un marco metodológico y soluciones tecnológicas que se imponen, se establece un programa de despliegue con un plazo definido.
Las distintas funciones de la empresa -ventas, finanzas, operaciones, I+D- deben implicarse y apoyar la iniciativa, así como los directivos de las entidades industriales o comerciales.
Según el Project Management Institute, alrededor del 75% de los proyectos fracasan: no se realizan a tiempo, superan el presupuesto o no ofrecen los resultados esperados. Según mis observaciones -no estadísticamente representativas pero respaldadas por numerosos ejemplos de la vida real-, este suele ser el caso de las grandes iniciativas de transformación de la cadena de suministro llevadas a cabo de arriba hacia abajo.
Veo varias razones recurrentes para ello.
Factor de fracaso 1: la iniciativa de moda
Los equipos directivos de las grandes empresas están influidos por una red de personas influyentes: analistas como Gartner, grandes consultoras, grandes proveedores de software (especialmente ERP y APS). Son estas influencias las que ayudarán a definir la próxima gran iniciativa. Por desgracia, demasiados equipos directivos carecen de miembros que sean especialistas experimentados y pragmáticos en la cadena de suministro. Los accionistas y la dirección pueden ser engañados por las sirenas de las tecnologías de moda. La consecuencia es comprometer a la empresa en un gran proyecto… que no es el adecuado…
Ejemplos comunes son la implantación de APS centrado en mejorar la fiabilidad de las previsiones (con IA, por supuesto), o el nuevo sistema ERP. ¿Cuántos de estos proyectos cumplen los plazos, se ajustan al presupuesto y, sobre todo, ofrecen los resultados esperados?
Factor de fracaso 2: Desconexión del día a día
Cuando estas grandes iniciativas se encuentran con la realidad sobre el terreno -peculiaridades de las diferentes líneas de producto, procesos industriales, modelos de negocio comerciales-, a menudo se produce un desajuste y se intenta adaptar el sistema metiéndolo con calzador, cuando no nos embarcamos en costosas personalizaciones que se desvían del objetivo inicial del enfoque de grupo.
Factor de fracaso 3: Resistencia y dilución
Una gran parte del éxito de una transformación es que los equipos hagan suyos los métodos y las soluciones tecnológicas. El hecho de que la solución «venga de arriba» puede desanimar y provocar resistencias, explícitas o pasivas. Vamos a arrastrar los pies hasta que llegue la próxima iniciativa…
Y no olvidemos que los equipos operativos se debaten constantemente entre múltiples prioridades: proyectos de mejora, la próxima auditoría de calidad, el lanzamiento de la nueva línea de productos, el traslado de las instalaciones y la crisis operativa actual.
Factor de fracaso 4: Inconsistencia
Una empresa es una organización en constante movimiento. Los equipos cambian. Los directivos cambian de trabajo o de empresa. Se vende una sucursal o una nueva entidad se une al grupo. Todo esto dificulta el programa de implantación. Si el programa dura más de 2-3 años, existe un alto riesgo de que el entorno haya cambiado drásticamente: por ejemplo, los recién llegados al equipo de dirección quieren dejar su huella en la trayectoria de la empresa. Puede que la siguiente iniciativa esté a punto de empezar, mientras que el despliegue anterior aún está en marcha, o estancado…
El enfoque ascendente.
En este enfoque, una unidad de la empresa (una fábrica, por ejemplo) aplica un planteamiento concreto. En este contexto es más fácil ser innovador y salirse de un marco convencional, porque el experimento es a pequeña escala: lo que está en riesgo permanece controlado. Al venir del día a día, también es probable que los equipos estén muy implicados y los enfoques sean muy «prácticos». Pero este enfoque también tiene sus defectos y riesgos de fracaso.
Factor de fracaso 1: falta de apoyo del grupo
Por definición, es un experimento. No tiene un presupuesto ni recursos significativos, y la atención del equipo directivo al grupo está en otro lugar. El equipo local tiene que librar su propia batalla para conseguir el apoyo necesario, por ejemplo, algunos recursos informáticos, un ingrediente raro en estos tiempos.
Factor de fracaso 2: permanecer en una fase experimental
Vemos muchos proyectos piloto que se alargan en el tiempo, que dan muy buenos resultados, pero permanecen aislados. La transición de un piloto a un despliegue en serie no siempre está en el ADN de la empresa: a veces los centros compiten más que colaboran, lo que no facilita el intercambio de buenas prácticas.
En muchos proyectos piloto, la transición al despliegue no estaba prevista de antemano. Tenemos un proyecto piloto que funciona bien, ¿qué hacemos ahora? Vaya, no tenemos presupuesto para este año.
Factor de fracaso 3: No es representativo
El primer proyecto es un éxito, pero no cubre todos nuestros casos. La experiencia adquirida por los equipos en este sitio no es relevante para otros centros. ¿Qué debemos hacer? ¿Otro experimento en otro sitio? Pasan los meses y los años y sólo se despliegan algunas zonas de transformación.
No olvidemos también que en la comunidad empresarial habrá partidarios y detractores -esto es obligatorio en la sociedad-, cuanto más tiempo pase más se reafirmarán los detractores: «ya ve, esto es realmente algo limitado»…
La tercera vía: un enfoque híbrido
El reto consiste en orquestar de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo para lograr una transformación rápida y eficaz.
- Dar indicaciones descendentes: ¿cuáles son las grandes cuestiones, los macroobjetivos de resultado, la visión heurística de la cadena de suministro integral del mañana? Sin olvidar especificar cuándo es «mañana» …. ¡No apuntar a más de 2 años!
- Fomentar la experimentación en distintos lugares o partes del flujo, asegurándose de que haya suficiente variedad y representatividad en los alcances. Asignar recursos a estos proyectos para que puedan realizarse de manera eficiente y rápida. Deje que los equipos locales experimenten, pero establezca una hoja de ruta con las lecciones aprendidas de estos experimentos.
- Asegúrese de que se hace un seguimiento de estos experimentos a nivel de grupo, ejerza una presión sana para que avancen rápido y bien: si pone los recursos adecuados, puede esperar resultados. Definir los próximos pasos: si los experimentos tienen éxito, contar con un presupuesto y una organización de puesta en marcha ya aprobados, para que el impulso no decaiga.
- Fomente los intercambios entre centros, las visitas de benchmarking: hará que otros centros quieran hacerlo, ¡y el deseo es un factor clave para el éxito!
He aquí el reto: combinar la flexibilidad y el pragmatismo de un planteamiento «de abajo hacia arriba» y acelerar/desplegar en modo «de arriba hacia abajo», sin que ello lleve años porque durante la implantación del proyecto siguen las ventas y el mundo cambia…
