Hola, soy Ken Titmuss de nuevo con el tercero de los podcasts del DDMRP. Hoy vamos a examinar brevemente los componentes segundo y tercero del DDMRP, a saber, los buffers del DDMRP y los perfiles de buffer del DDMRP y el ajuste dinámico de los buffers. Digo un breve resumen porque estos podcasts no pueden realmente proporcionar la profundidad de comprensión requerida, pero espero que inspiren su curiosidad para hacer más investigaciones y tal vez tomar el curso de Planificación Basada en la Demanda del Instituto Basado en la Demanda. Si ha visitado el sitio web de DDI, encontrará que también hay un examen de certificación profesional de planificador Demand Driven. El sitio web contiene muchos detalles sobre cómo hacerlo y cuáles son los requisitos. En resumen, hemos estudiado por qué necesitamos considerar seriamente cambiar la forma en que tradicionalmente planificamos nuestro negocio y lo que realmente significa convertirse en una empresa Demand Driven. La última vez, revisamos el primer componente del DDMRP, posicionamiento estratégico de las existencias, y ahora continuaremos con el segundo componente, dimensionamiento de los buffers y perfiles de los buffers. En esta sección, examinaremos cuándo las existencias se consideran un activo o un pasivo, enumeraremos algunos de los factores que deben considerarse al diseñar las zonas de amortiguación del DDMRP y comprenderemos la lógica y el propósito de las tres zonas de amortiguación diferentes. En primer lugar, ¿cuándo consideramos que una acción es un activo o un pasivo? Bueno, si tenemos muy poco stock o si estamos agotados, o incluso peor si tenemos pedidos atrasados, es una responsabilidad. Faltan ventas, no hay existencias, o tenemos emergencias para reponer las existencias. Todo esto nos cuesta dinero y por lo tanto es una carga. En el otro extremo, si realmente tenemos demasiado inventario para nuestras necesidades inmediatas, hemos gastado dinero en algo que no funciona a corto plazo, por lo que es una desventaja. Además, las existencias podrían quedar obsoletas o caducar y tendrían que ser destruidas, lo que también es un inconveniente. Por lo tanto, entre esos puntos que son demasiado altos y demasiado bajos, la acción se considera un activo. Sin embargo, a medida que nos acercamos a cero o demasiado alto, el rendimiento de esta inversión disminuye. Por lo tanto, a medio camino entre cero y demasiado alto, obtendremos el mejor rendimiento de nuestra inversión en acciones. En la práctica, cuando analizamos el inventario completo de una tienda, normalmente encontramos que demasiados SKU tienen poco inventario o están agotados y la misma cantidad está en un nivel en el que hay demasiados. En general, sólo un pequeño número de referencias están en la posición ideal para lograr el máximo rendimiento de la inversión. También estamos descubriendo que con los sistemas tradicionales de planificación de inventarios, un artículo puede pasar rápidamente de demasiado a demasiado poco, con la obligación de reponerlo inmediatamente porque no cumple con los niveles de seguridad de las existencias y entonces entra en la categoría de artículos sobrantes. Así que terminamos con lo que llamamos distribución bimodal de inventario. Tenemos que llegar a un punto en el que la mayoría de nuestras referencias estén en el rango óptimo para un máximo rendimiento de la inversión y las referencias que están en el lado de demasiado poco o demasiado se analizan para comprender las causas y modificar los parámetros de su modelo de negocio para adaptarlos a través de un proceso de mejora continua. Para ello, necesitamos colocar buffers en nuestras posiciones estratégicas. Estos buffers de existencias consisten en tres zonas: Roja, Amarilla y Verde. Cada una de estas zonas tiene una función específica en el buffer. Vamos a tomarlos uno por uno. La zona amarilla es la que está en el centro del buffer. Normalmente calculamos esto primero porque es lo más fácil y es el núcleo de la cobertura de la demanda en el buffer. Siempre se calcula utilizando el tiempo de reposición y multiplicándolo por el consumo medio diario, llamado CMD. Tal vez en este punto debemos preguntarnos qué retraso usar y cómo determinar el CMD. El tiempo de espera, en días, es el tiempo total necesario para reponer las existencias en el buffer. Para la amortiguación de una materia prima o un componente comprado, este será el plazo de entrega. Si se trata de un material manufacturado, utilizaremos el tiempo desacoplado o DLT mencionado en el podcast anterior. Para un material en stock en un centro de distribución, este será el tiempo de tránsito para reponer el stock desde el lugar de suministro. Para un material en stock en un centro de distribución, este será el tiempo de tránsito para reponer el stock desde el lugar de suministro. En lo que respecta al CMD, se puede calcular de tres maneras diferentes. Para la mayoría de los artículos en un lugar determinado, probablemente usaríamos un CMD histórico. En este caso, podríamos tomar los últimos 90 días de demanda y calcular el CMD dividiendo la demanda total de ese período por el número de días. Para un nuevo artículo que no tiene datos de demanda pasada, probablemente usaríamos un pronóstico CMD, llamado PMD, tomando el total de, digamos, los últimos 90 días de demanda pronosticada y dividiéndolo por el número de días, otra vez. Hay otra opción de un CMD mixto, en cuyo caso tomamos los datos del pasado así como las previsiones para obtener un número. El equipo de ejecución del proyecto deberá determinar qué es lo mejor para cada CMD en un lugar determinado, tal vez utilizando herramientas de simulación. La zona superior del buffer es la zona verde, que es el corazón del aspecto de generación de comandos del buffer. Determina la frecuencia de los comandos y el tamaño típico de los comandos. Calculamos el tamaño de esta área de tres maneras posibles y normalmente seleccionamos el número más grande. El primer método para calcular el área verde es ver si hay una cantidad mínima de pedido significativa, o MOQ, cuando este artículo se fabrica o se compra. A continuación, determinamos si existe un ciclo de compra o de fabricación del material, de modo que, por ejemplo, podemos querer fabricar un material en la fábrica cada dos semanas, o comprar productos de un proveedor una vez al mes. Luego tomamos ese ciclo en días y lo multiplicamos por el CMD, lo que nos da un número. El tercer método consiste en tomar el tamaño de la zona amarilla y multiplicarlo por un factor de retraso que definiremos en breve. Este método nos dará un número de nuevo. Comparamos esos tres números y generalmente tomamos el más grande como el tamaño de la zona verde. El factor de demora, mencionado anteriormente, está determinado por el tiempo que se tarda en reponer el artículo en existencias. Para los artículos con un plazo de entrega corto, utilizaremos un factor entre 0,6 y 1,0, para los artículos con un plazo de entrega medio, un factor entre 0,4 y 0,6, y para los artículos con un plazo de entrega largo, un factor entre 0,2 y 0,4. Esto no es intuitivo, ya que usamos un factor pequeño para los plazos largos y un factor más grande para los plazos cortos. La razón de esto es que para los artículos de larga duración queremos generar una zona verde más pequeña y por lo tanto pedidos más frecuentes para promover el flujo, reducir el riesgo en la cadena de suministro y darnos un mejor flujo de efectivo. El factor que utilice para sus artículos será determinado nuevamente por su equipo de ejecución del proyecto. Así que ahora que hemos calculado el tamaño de las zonas amarilla y verde, necesitamos determinar el tamaño de la zona roja. La zona roja es de seguridad en la zona de amortiguación, pero no es una reserva de seguridad y no se comporta de la misma manera que una reserva de seguridad. En realidad es un «buffer» de la variabilidad de la demanda o la oferta en esta etapa de la cadena de suministro. La zona roja se divide en dos partes: la base de la zona roja y la seguridad de la zona roja. Estas partes se calculan por separado y luego se suman para determinar el tamaño total de la zona roja. La base de la zona roja se calcula multiplicando el tiempo de entrega por el consumo medio diario y el factor de tiempo de entrega. En otras palabras, es lo mismo que la zona verde si usamos la opción «Factor de retraso». La seguridad de la zona roja se calcula tomando la base de la zona roja y multiplicándola por el factor de variabilidad y sumando las dos partes de la zona roja para obtener un total. El Factor de Variabilidad, a diferencia del Factor de Retraso, es intuitivo. Para una alta variabilidad, usamos un factor alto entre 0,6 y 1,0, una variabilidad media entre 0,4 y 0,6, y para una baja variabilidad, entre 0,2 y 0,4. La variabilidad de cada SKU debe ser determinada por el equipo de ejecución, pero se puede utilizar un factor de variabilidad para facilitar el proceso. El coeficiente de variabilidad, o CoV, puede calcularse dividiendo la desviación estándar de la demanda del artículo por el CMD. Así que ahora tenemos el tamaño de los tres campos en el buffer DDMRP. En el DDMRP nos referimos a la parte superior del rojo, que es el tamaño del área roja total. Arriba d Amarillo, que es el área roja más el tamaño del área amarilla. La parte superior del verde es la parte superior del amarillo más el tamaño del área verde. Por encima de este número se conoce como «Exceso de la parte superior del verde», o ETOV para abreviar. Para facilitar los cálculos del sistema, necesitamos establecer los perfiles de la memoria intermedia a los que asignaremos cada elemento. La matriz de perfiles de la memoria intermedia se divide inicialmente en las siguientes categorías generales de artículos: Comprados, manufacturados, intermedios/ensamblados, productos acabados y artículos distribuidos. Dentro de cada una de estas categorías, dividimos la matriz en plazos largos, medios y cortos. Estos plazos se dividen en categorías de alta, media o baja variabilidad. Esto nos da aproximadamente 45 perfiles de búferes a los que asignamos todos nuestros materiales, por lo que el sistema sabe cómo realizar cálculos de tamaño de búferes para cada material. Así, por ejemplo, si tenemos un material fabricado (M) con un corto plazo de entrega (S) y una variabilidad media (M), se le puede asignar el código de perfil de la memoria intermedia de MSM. En el curso de dos días de Planificación de la Demanda de la DDI, revisamos una serie de ejercicios para asegurarnos de que los participantes son competentes en el cálculo de los buffers. Ahora que hemos organizado los perfiles de los buffers y el tamaño de los mismos, necesitamos ajustar dinámicamente los buffers para tener en cuenta el constante cambio del entorno comercial y económico externo. Ahora pasaremos al tercer elemento del DDMRP, el ajuste dinámico. En el marco del ajuste dinámico, hay dos cuestiones que debemos abordar: Ajustes recalculados y, en segundo lugar, Factores de ajuste planeados. Veamos primero los ajustes recalculados. Estos ajustes de las reservas se realizan automáticamente por el sistema cuando cambia uno de los parámetros clave de la referencia, como el plazo de entrega, el consumo medio diario, la cantidad mínima de pedido, el perfil de las reservas y los factores de variabilidad. De esta manera, los buffers siguen el desarrollo de su entorno empresarial casi en tiempo real. Además de estos ajustes de los buffers automáticos, tenemos la posibilidad de aplicar manualmente factores de ajuste planificados para diversas circunstancias. Aquí tenemos esencialmente tres tipos de ajuste: Factores de Ajuste de la Demanda, Factores de Ajuste de Área y Factores de Ajuste de Retraso. Los factores de ajuste de la demanda se utilizan principalmente para los artículos de inventario que tienen una gran estacionalidad. En estos casos, el consumo diario medio se multiplica por un índice estacional a fin de aumentar el tamaño de la reserva en el futuro para dar cuenta de las mayores ventas en la temporada alta. Estos índices estacionales se reducen después de la temporada alta para devolver las reservas de reserva al nivel normal de la temporada baja. Los factores de ajuste de la demanda pueden utilizarse para aumentar la demanda de un nuevo producto o reducir la demanda de productos que han llegado al final de su vida útil, o una combinación de ambos para una transición de productos. Los factores de ajuste de área pueden aplicarse a cada una de las tres áreas individualmente por diversas razones. Por ejemplo, podríamos ajustar la zona verde para manipular el tamaño y la frecuencia del orden. La zona amarilla podría ajustarse debido a un cambio temporal en el plazo de entrega por diversas razones, pero no justifica un cambio en los datos de planificación maestra de los artículos. La zona roja podría ajustarse debido a un cambio temporal en la variabilidad, que podría deberse a huelgas en los puertos o el transporte, o en las plantas de fabricación, que no justifican un cambio significativo en los perfiles de los buffers. El factor de ajuste de la demora podría utilizarse para artículos individuales o grupos de artículos para los que las demoras aumenten o disminuyan debido a la estación o al evento. Por ejemplo, los plazos de entrega tienden a alargarse durante el Año Nuevo Chino, por lo que para los artículos de esta región, los buffers deben aumentarse durante este período. Lo mismo puede ocurrir durante las vacaciones de verano en Europa en julio y agosto, cuando los negocios tienden a disminuir un poco. El equipo de ejecución del proyecto de revisión de la política de desarrollo sostenible deberá determinar cómo y cuándo utilizar esos factores de ajuste, que variarán en función de las diferentes actividades y productos de la empresa. Hemos completado los tres primeros componentes del DDMRP: el primero, el posicionamiento estratégico del inventario. Dos, tamaño y perfiles de los buffers y tres, ajuste de los buffers dinámicos. En el próximo podcast, revisaremos lo que creo que es la parte más elegante del DDMRP, la planificación basada en la demanda. Hasta ahora, hemos cubierto principalmente el primer día del curso de Planificación Demand Driven del DDI. Sabiendo que estos tres primeros podcasts duraron unos 40 minutos, uno puede entender que hay mucho más que aprender y saber sobre el tema. Por lo tanto, es importante que si desea iniciar una transformación de viaje Demand Driven y finalmente aprobar el examen de certificación profesional de planificador Demand Driven. Puede obtenerse más información sobre este curso y otras ofertas de capacitación a pedido en el sitio web de DDI: www.demanddriveninstitute.com. Si se registra en este sitio, es gratuito, obtendrá documentación adicional en la pestaña «A la carta» y no se olvide de mirar los estudios de casos y las presentaciones que están disponibles en las recientes conferencias «Mundo a la carta». En el sitio web se puede encontrar una lista de las filiales de DDI en todo el mundo. Contacte con uno de ellos en su área hoy y vea lo que tienen para ofrecer. Mi nombre es Ken Titmuss y puede contactarme en ktitmuss@mweb.co.za. Hasta la próxima vez, adiós.
