Bienvenidos al último episodio de esta serie de podcast dedicado al Demand Driven MRP. Me llamo Ken Titmuss y hoy nos centraremos principalmente en el Plan Empresarial e Industrial Demand Driven y completaremos la serie con un resumen de los podcasts.
En el último podcast, completamos el quinto yúltimo componente del MRDRP, a saber, la entrega visible y colaborativa. También hablamos de los 6 criterios de las reservas de DDMRP y el hecho de que los sistemas de puntos de pedido y las reservas de seguridad no tienen las mismas ventajas.
Antesde pasar a la planificación de las ventas y las operaciones en función de la demanda, me gustaría dedicar un poco de tiempo al impacto del DDMRP en la programación frente a la programación maestra tradicional de la producción y la programación de la planta de producción.
Con la planificación convencional, controlamos el sistema tradicional de MRP desde un Programa Maestro de Producción, que representa lo que la empresa planea producir en configuraciones, cantidades y fechas de vencimientoespecíficas hasta elplazo de entrega acumulado.Este plan, que puede extenderse por seis meses o más, se basa en pronósticos inexactos.
Entonces, ¿qué supuestos usamos para planificar nuestra organización?
<No lo sé.
<Las señales de demanda son conocidas y precisas.
<Los retrasos en el lanzamiento, la recepción y la sincronización de los comandos son realistas.
<Los materiales y capacidades están disponibles en las fechas requeridas.
</No lo sé.
El grado de realismo de los programasestará determinado por la validez relativa de estas suposiciones. Cuanto menos realistas sean los planes, más probable es que se interrumpan. Así que veamos cuán realistas son estas suposiciones en el enfoque de planificación convencional.
Con respecto a la Hipótesis1,las señales de demanda son conocidas y precisas. Con la planificación MPS/MRP convencional, cuando vinculamos directamente el lanzamiento de pedidos a las previsiones, esto significa que la demanda real variará de la demanda utilizada para laplanificación. Cuanto más largo sea el horizonte de planificación, mayor será la diferencia entre la demanda prevista y la real. El nerviosismo inherente al MRP hace que las señales de demanda cambien con cada ejecución de los cálculos, loque da lugar a ungran número de ajustes. Cuando se utiliza un sistema DDMRP, el uso de la demanda calificada significa que las señales de demanda son mucho más relevantes, precisas y oportunas.
Con la suposición 2, el tiempo de lanzamiento, recepción ysincronizaciónde las órdenes esrealista.Utilizando el MPS/MRP tradicional sin desacoplar, los retrasos se acumulan con frecuencia, lo que afecta al momento en que las órdenes pueden ser liberadas con asignaciones completas. Encontramosque el stock de seguridad no está generalmente posicionado en los niveles intermedios de la lista de materiales para amortiguar, incluso parcialmente, la variabilidad del suministro. El MRP tradicional reduce entonces las posiciones de las acciones a cero, sin dejar margen deerror. Esto significa que los programas son mucho más complejos y frágiles. Además, sin la capacidad de ejecución incorporada, es imposible ver cómo los posibles retrasos afectarán a los programas.Habrápoca o ningunavisibilidad de un problema potencial hasta que se encuentre. Sin desacoplamiento, la sincronización y el flujo se detendrán rápidamente.
En el DDMRP, el uso de puntos de desacoplamiento crea horizontes temporales independientes más cortos, planificados y gestionados, con menos variabilidad en el sistema. Esto da como resultado fechas de sincronización más realistas y menos esenciales debido al efecto de amortiguación del buffer. Estos buffers están correctamente dimensionados usando el retardode desacoplamiento.
Hipótesis 3: Los materiales y la capacidad están disponibles en las fechas requeridas. Si la sincronización se rompe, a menudo no se dispone de los materiales y la capacidad previstos. Los suministros llegan tarde o se desvían para cubrir la escasez en otroslugares. Con frecuencia no se dispone de capacidad debido a los retrasos en los calendarios.
Con el DDMRP, los buffers representan un punto de almacenamiento de materiales ycapacidad. Los buffers están diseñados para estar siempre disponibles. La facilidad de ejecución del DDMRP proporciona grados de visibilidad a las órdenes abiertas que deben ser aceleradas para mantener la integridad del inventario y satisfacer las necesidades de sincronización.
Una de las principales diferencias entre un sistema tradicional MPS/MRP es que el MPS nos da una indicación de lo que podemos construir y lo que vamos a construir, mientras que el DDMRP nos da una indicación de lo que podemos y lo que vamos a vender. Uncambio fundamental en la capacidad de una compañía.
En laprogramación de DDMRP y de la planta de producción, las órdenes de fabricación de los productos terminados, los conjuntos intermedios y los componentes fabricados seliberan en función delestadodeflujo disponiblede las reservas.Esto permite crear un programa mucho más claro basado en la prioridad real. Además, los buffers DDMRP pueden ser vistos como un simple sistema de programación de capacidad finita. Si tomamos el campoverde en un buffer, indica la frecuencia y la cantidad media de pedidos. Si conocemos la cantidad y el tiempo que se necesita para producir esa cantidad en cualquier estación de trabajo de la planta, podemos calcular el tiempo medio para producir ese tamaño de lote medio.
Pasemos ahora al tema principal del día, a saber, el Plan Industrial y Comercial Demand Driven, DDS& OP para abreviar. El DDI define el proceso DDS&OP de la siguiente manera: –
El DDS& OP es uncentro de reconciliación táctica bidireccionalenun modelo comercial adaptable y orientado a la demanda entre los horizontes de toma de decisiones estratégicas y operativas pertinentes. El DDS&OP define los parámetros clave de un modelo operacional Demand Driven, basado en los resultados del proceso de adaptación de S&OP.
El DDS&OP también proyecta el rendimiento del Modelo Operativo Demand Driven basándose en la información y los requisitos estratégicos y en varios parámetros del Modelo Operativo Demand Driven. Además, el DDS& OP utiliza un análisis de varianza basado en el rendimiento pasado del Modelo Operativo Demand Driven frente a indicadores críticos de fiabilidad, estabilidad y velocidad, con el fin de ajustar los parámetros clave del Modelo Operativo Demand Driven y/o recomendar cambios estratégicos en el negocio.
El DDS&OP tiene dos funciones básicas, una para crear los principales parámetros de su modelo operativo DD y revisar el análisis de la brecha para ver cómo se puede mejorar el modelo operativo. El segundo es proyectar el modelo operacional hacia el futuro, sobre la base de su plan de demanda consensuado, a fin de determinar qué aspectos, por ejemplo, la capacidad, el espacio y las inversiones deben considerarse en el futuro debido a un posible aumento o disminución de la actividad.
Empecemos por mirar el análisis. Una vez que el diseño esté operativo, ¿cómo nos aseguramos de que el flujo de información y materiales relevantes se establezca para obtener el mejor rendimiento posible de la inversión? Para ello, necesitamos hacernos las siguientes cuatro preguntas:
<Bloqueo de citas.
<Está bien.
<¿Se están transmitiendo las señales correctas sin distorsión de manera oportuna?
<¿Están disponibles los materiales adecuados cuando los necesitas? ¿Hay un inventario de excedentes?
<¿Funciona el modelo operativo como se esperaba?
<¿Cómo podemos mejorarlo?
</ul>
</blockquote>
En el curso de Planificación Demand Driven del DDI, examinamos en esta etapa algunos informes de muestra que determinan las respuestas a las cuatro preguntas anteriores. Un poco difícil de hacer en este podcast. Estamos viendo si los planificadores hacen lospedidos correctamente y a tiempo, la rapidez con la que funciona el modelo y si obtenemos un buen flujo a través de la empresa. Examinamosla integridad de los buffers y si se utilizan los perfiles de buffer adecuados paraasegurar sudisponibilidad. Por último, analizamos qué referencias tienen continuamente demasiadas o muy pocas existencias y determinamos cómo mejorarlas. En otras palabras, implementamos un programa de mejora continua.
Es necesario poner en marcha estrategias de mejora para garantizar que la inversión en buffers se reduzca, pero que se mantengan o mejoren los niveles de servicio al cliente. Estos giran en torno a 3 cuestiones: reducción de las demoras,reducción de los MOQs y reducción de la variabilidad.
Veamos ahora la segunda función del DDS&OP, la de proyectar el modelo de negocio SD en el futuro basado en el plan de demanda consensuado. En el curso de Planificación Demand Driven, tomamos 4 referencias, miramos el actual AMJ y el futuro AMJ en 6 meses, y proyectamos los cambios en los buffers haciael futuro. Esto nos permite comparar elementos tales como el posible aumentode lainversión en inventario, los futuros requisitos de espacio de almacenamiento o tal vez los requisitos de capacidad de la planta, o cualquier otra cosa que usted sienta que es crítica para su negocio. Esto nos permite anticiparnos a futuros problemas y nos da tiempo para resolverlos.
Esto nos lleva ahora al final del contenido de esta serie de podcasts, como se encuentra en el curso de Planificador Demand Driven del DDI. En resumen, hay que tener en cuenta que hay 5 componentes de la DDMRP, la colocación estratégica de las existencias, el tamaño de las reservas y los perfiles de las reservas. En tercer lugar, el ajuste dinámico y luego la planificación Demand Driven. El quinto componente es la ejecución visible y colaborativa.
Descubrimosque aplicandoinnovaciones en los mejores aspectos de MRP, DRP, Lean, Six Sigma y la Teoría de las Restricciones, desarrollamos una solución de planificación y ejecución de materiales en múltiples niveles que puede ser utilizada en cualquier parte de la cadena desuministro, desde la extracción de materias primas hasta la venta al por menor.
Entre losbeneficios para los usuarios de la DDMRP figuran un mejor servicio al cliente, plazos de entrega máscortos, inventarios de tamaño adecuado y menores costos de la cadena de suministro. Pero el principal beneficio es un sistema intuitivo que es fácil de entender y usar.
Por último, el principio fundamental del MRDRP es el flujo. Los principales cambios fundamentales en la planificación son el uso de pedidos precisos de los clientes en lugar de previsiones inexactas y la disociación de la cadena de suministro con los buffers. Los elementos clave de la ecuación operativa son los plazos de entrega, el estado de las reservasy las cantidades mínimas de pedido. Esto se traduce en niveles de servicio más altos, inventarios más bajos y menos emergencias sin compromiso. El efecto final es un mejor rendimiento del capital empleado, lo que debería ser una importantemedida de rendimiento para cualquier empresa.
Para obtener más información, lea los libros de Carol Ptak y Chad Smith y participe en un curso de planificación de dos días Demand Driven, que se celebra públicamente en todo el mundo.También puedenorganizarse internamenteen su empresa con su equipo antes de empezar a implementar un DDMRP. Para aquellos que no pueden encontrar un curso público cerca de ustedes, el DDI organiza una serie deseminariosen línea sobre el DDMRP.Para más información, visite el sitio web de DDI en www.demanddriveninstitute.com.
Me llamo Ken Titmuss y si tiene alguna pregunta, puede contactarme en la siguiente dirección: ktitmuss@mweb.co.za . Buena suerte con su viaje al DDMRP y si podemos ayudarle, por favor, póngase en contacto con nosotros.
