La division traditionnelle du travail
Dans les organisations supply chain des grandes entreprises on a divisé le travail entre équipes de demand planners et de supply planners.
Les demand planners interagissent avec les équipes de vente et de marketing, pour identifier les tendances de marché, les activités promotionnelles, établir les prévisions, en mesurer la fiabilité, surveiller les prises de commande, etc.
Les supply planners interagissent avec les fournisseurs internes et externes de l’entreprise – la production des différents sites, les fournisseurs externes. Leur principale préoccupation est d’assurer la continuité d’approvisionnement, sans excès de stock, et en prenant en compte au mieux les contraintes de coûts.
Cette division du travail existe aussi au sein de plus petites entreprises : service client, planificateurs de production et approvisionneurs se passent le relai en permanence.
Une accélération du tempo qui met à mal l’organisation
Alors que la demande et les conditions d’approvisionnement évoluent de plus en plus vite, les entreprises ont réalisé ces dernières années la nécessité de développer leur agilité.
Cette division du travail traditionnelle entre demand planning et supply planning, en créant une discontinuité des responsabilités et des flux d’information, peut aller à l’encontre de cette agilité.
Elle peut aussi engendrer des distorsions de l’information au sein de l’entreprise.
Combien de fois avons-nous vu des supply planners qui n’ont pas confiance dans la prévision issue du demand planning, et qui refont leurs propres hypothèses dans un coin de fichier Excel ?
Que penser de cette autre entreprise, où la demande court terme est délibérément amplifiée dans le DRP, pour que les usines et les fournisseurs aient la pression ?
Et qu’en est-il de ces prévisions de vente dont tout le monde sait qu’on ne saura pas les réaliser car on n’a pas la capacité ? Combien d’entreprises disposent réellement de l’aptitude à projeter un chiffre d’affaires qui prend en compte les contraintes ?
Créer du liant entre demand et supply planning
Positionner Demand Planners et Supply Planners dans une même équipe, sous une même responsabilité, et sur un même lieu est une manière d’aplanir les difficultés de communication et de faciliter collaboration et alignement.
On voit aussi de plus en plus d’entreprises mettre en œuvre des « pilotes de flux » qui combinent les responsabilités demand et supply, d’un bout à l’autre du périmètre de l’entreprise.
Orchestrer un processus S&OP aide aussi à renforcer cette collaboration, et à adopter une approche systémique.
Cependant ces démarches restent parcellaires si structurellement il n’y a pas une adaptation permanente entre approvisionnement et demande.
Le flux tiré d’un bout à l’autre du flux, liant structurel
Plutôt que de mettre des rustines organisationnelles sur des principes de pilotage traditionnels qui vont à l’encontre de l’agilité, l’établissement d’une supply chain adaptative requiert la structuration d’un modèle opératoire qui assure en permanence le cadencement des approvisionnements sur la demande réelle.
Ce modèle opératoire représente de manière réaliste et pragmatique les capacités et contraintes des moyens de production et des fournisseurs – à l’instant t et dans le futur.
Ceci remet en cause la division du travail traditionnelle, car la propagation bidirectionnelle du signal se fait de manière naturelle et fluide, moyennant d’outiller le processus avec une solution de flux tiré end to end comme Intuiflow.
Ceci change profondément le travail des équipes. L’attention est portée sur la surveillance et l’adaptation du modèle de pilotage end to end. Le rôle clé devient celui de modélisateur, qui supervise le comportement de flux dans le système de l’entreprise – en disposant en permanence d’une vue d’ensemble.
Quelles solutions informatiques pour transcender les silos demand et supply ?
Les solutions de planification supply chain traditionnelles – celles que Gartner promeut dans son Magic Quadrant – sont historiquement issues du demand planning. Leur ADN est de focaliser sur les prévisions de vente, et de traiter les contraintes d’approvisionnement et de production via des horizons figés, flexibles et libre. Le flux tiré n’est pas leur principe de base.
L’ADN d’Intuiflow est, à l’inverse, focalisé sur les aptitudes du modèle industriel à répondre à une demande… grandement imprévisible. Le principe de base sur lequel la solution a été développée depuis plus quinze ans est : « les prévisions sont utiles mais la demande réelle sera différente ». Ceci implique de cadencer les opérations sur la consommation réelle, à adapter en permanence le modèle de réponse, à considérer le système dans son ensemble, et à préparer le futur à s’attendant à tout…
Quels rôles pour une supply chain adaptative ?
Cette évolution met à l’honneur des rôles transverses de pilotes de modèles de flux – de réels chefs d’orchestres de l’adaptation.
Par ailleurs les taches opérationnelles sont allégées, centrées sur la réduction de risque sur les alertes d’exécution, par exception.
Il n’y a pas une organisation type qui puisse être plaqué sur chaque entreprise – vous devez construire l’organisation qui fait sens par rapport aux interactions à gérer dans votre entreprise – mais la dichotomie demand / supply planning ne nous semble plus adaptée au monde d’aujourd’hui !
