Le cœur de métier des commerciaux doit être de vendre – de développer le chiffre d’affaires (profitable) de l’entreprise.
Ce n’est pas le travail des commerciaux d’établir des prévisions de vente, de demander tel ou tel niveau de stock, de se préoccuper de la disponibilité de tel ou tel composant, de traiter des ruptures, ou du rattrapage de retard avec leurs clients. La Supply Chain est là pour ça.
Qu’en est-il dans votre entreprise ? Quelle proportion de leur temps les commerciaux sont-ils concentrés sur le développement des ventes, par rapport à la résolution de problèmes de livraison, à la remontée de feedback de clients insatisfaits, ou à l’élaboration de prévisions, à la maintenance de probabilités de réussite dans votre CRM pour alimenter le S&OP ?
Notre proposition est la suivante : le cœur de métier des équipes Supply Chain est de permettre aux commerciaux de l’entreprise de se concentrer sur le développement du business. Pour cela ces derniers doivent être en confiance – non seulement sur la qualité technique des produits de l’entreprise, mais aussi sur la réactivité et la fiabilité des services, en commençant par l’aptitude à livrer à temps.
Ceci suppose plusieurs choses :
⦁ Des équipes opérations concentrées sur le flux
⦁ Des règles d’engagement claires
⦁ Des canaux de communication directs et pertinents⦁ Un S&OP centré sur l’adaptabilité
Des équipes opérations concentrées sur le flux
Les équipes opérations sont exposées à une multitude d’injonctions – de productivité, règlementaires, de qualité, techniques, sociales, environnementales, etc.
Si vous avez une expérience d’équipe de direction dans une entreprise industrielle, vous aurez peut-être constaté comme moi que bien souvent on consacre plus d’attention au P&L qu’au taux de service client. J’ai même connu des entreprises où le taux de service n’était pas mesuré, ou était une mesure confidentielle, qui n’était pas partagée – parfois sous le prétexte qu’on n’était pas sûr de la pertinence de la mesure. La date demandée ? Ah non chez nous on ne la conserve pas dans le système… La date promise ? bah elle évolue…
Si vous voulez permettre à vos vendeurs de rester focalisés sur l’acte de vente, vous devez donc mettre le taux de service au centre de l’attention – c’est la mesure de la satisfaction primaire du besoin de vos clients.
Pour cela vous devez aligner vos équipes sur une compréhension commune :
Votre cœur de métier dans les opérations est d’établir un flux rapide et fiable.
Transformer des composants achetés en produits qui correspondent aux attentes de vos clients, au bon endroit au bon moment.
C’est tout. C’est simple. Tout doit être subordonné à cet objectif. Ça doit être votre unique boussole.
Des règles d’engagement claires
« Oui mais les commerciaux promettent des choses non tenables !»
« Cet article devrait être disponible sur stock, pourquoi est-ce qu’il n’y a pas de stock de sécurité ? »
« Débrouillez-vous pour avoir un mois en stock ! »
Les incompréhensions sont monnaie courante, et sont simplement la traduction du fait que le modèle opératoire de l’entreprise n’a pas été correctement conçu et partagé.
Quels sont les articles stockés ou non ? Quels sont les engagements de délai sur des produits catalogue, sur les produits assemblés à la commande, sur les produits fabriqués à la demande, sur les affaires spéciales en mode projet ?
Qu’est-ce qu’une demande client normale, qui doit être servie sans coup férir, et qu’est-ce qu’une demande exceptionnelle, qui demande étude par la planification et un retour sous x heures ?
C’est un prérequis : définir et formaliser le modèle opératoire – c’est la toute première étape d’un projet Demand Driven.
Avoir défini un modèle va ensuite permettre la mesure de performance.
Des canaux de communication directs et pertinents
Les équipes opérations et ventes ont de nombreux points d’échange.
Résolution de problèmes (les trains qui n’arrivent pas à l’heure), prévisions de ventes, S&OP – les points de rencontre sont en partie formels et en partie ad hoc.
Pour que les échanges soient fructueux, il est important que le cœur des missions soit en permanence réaffirmé, et clair pour les parties en présence :
⦁ Les Opérations ont la charge d’assurer un flux rapide et fiable, et sont garantes de la disponibilité,
⦁ Les Ventes ont la charge de développer le business, et de capter pour cela les informations pertinentes sur le marché.
Ne demandez pas à vos équipes de commerciaux de générer des prévisions de vente, ce n’est pas leur cœur de métier ni leur compétence.
Demandez-leur de remonter les informations sur les évènements qui se produisent dans les marchés : l’actualité des concurrents et des clients clés, les promotions, etc. La traduction en volume, et en actions requises pour assurer la disponibilité, c’est un sujet pour les demand et supply planners.
L’orchestration de processus de collaboration efficaces passe aujourd’hui par les plateformes digitales comme Intuiflow. Ventes et Opérations peuvent désormais partager la vision de la santé de la chaîne d’approvisionnement, des projections, des risques à venir.
Assurez-vous que ce partage se fasse de la manière la plus simple possible : d’un coup d’œil, on sait où on en est et quels sont les risques. Rouge, Jaune, Vert, Bleu : lorsque tous ont le même langage on se concentre sur les actions à mener plutôt que sur l’interprétation des derniers jeux de chiffres.
Avec une visibilité claire, vos équipes de ventes peuvent se concentrer sur le développement des affaires. L’approvisionnement des produits B est contraint, mais on a des excédents sur les produits A, concentrons-nous sur les ventes de A.
Un S&OP centré sur l’adaptabilité
Vos équipes de vente ne s’impliquent pas dans le processus S&OP ? C’est qu’elles n’y trouvent pas leur compte !
Si votre processus S&OP consiste à exiger de vos équipes commerciales une prévision fiable pour aligner un plan d’approvisionnement qui est probablement déjà caduc au moment de la revue de direction, en quoi est-ce que ça rend service à vos commerciaux ? Est-ce que le processus les aide à développer le business ?
Cependant si le processus permet d’identifier et d’anticiper les scénarios d’adaptation – et si on gagne cet appel d’offre ? – et si on fait une promotion sur ces produits ? – quel est le meilleur usage de nos capacités contraintes pour maximiser le chiffre d’affaires et le profit ? – là vous allez réellement orchestrer la collaboration pour naviguer dans les eaux tumultueuses des marchés.
