Dans les usines dans lesquelles j’ai travaillé, j’ai commencé à orchestrer des processus S&OP à partir de la fin des années 80 / début 90. J’ai toujours considéré que ça devait être un processus mensuel – sans nécessairement trop me poser la question. Dans une usine, il est naturel d’avoir des points d’animation à l’équipe, à la journée, à la semaine, au mois. Un budget à l’année, éventuellement une révision au trimestre.
Dans cette temporalité, le S&OP prenait naturellement sa place au mois, tandis que le PDP était revu à la semaine, et l’ordonnancement à la journée.
Faire un S&OP plus fréquemment n’était pas vraiment envisageable : il fallait extraire les données, les traiter dans le tableur de l’époque (Multiplan, Lotus – je vous parle d’une ère avant Excel…) – et de toute manière avoir l’attention de l’équipe de direction une fois par mois, ce n’était déjà pas si mal. Quant à impliquer les équipes commerciales dans une actualisation des jeux de prévisions, une fois par mois était déjà un défi…
J’ai aussi toujours considéré qu’une fréquence inférieure au mois – tous les deux mois, tous les trimestres – ne serait pas suffisante, comment piloter efficacement si on n’a une revue qu’une fois par trimestre ? Il se passe tant de choses en un trimestre !
L’âge aidant, et ayant été exposé à une plus grande variété d’entreprises et de situations, j’ai un peu plus de mal à camper sur ces certitudes…
Je continue à penser que la fréquence naturelle à laquelle il est bon de prendre du recul et d’évaluer des scénarios est le mois, mais vous ne voulez pas nécessairement tout faire mensuellement. Et parfois vous voulez prendre des décisions stratégiques sur un tempo différent.
Un modèle opératoire qui délègue des décisions
Le modèle opératoire Demand Driven établi de fait une représentation de nos opérations, une forme de jumeau numérique pour reprendre une terminologie à la mode. Ce modèle rend aussi le S&OP moins directif. Il ne s’agit plus lors du S&OP de définir quel vont être les approvisionnements ou la production à mettre en face de la demande. Il s’agit désormais lors du S&OP de déterminer à quel moment il faut adapter le modèle opératoire car les conditions ont significativement changé. Mais déterminer les approvisionnements ou la production est délégué aux équipes opérationnelles, en fonction de la demande réelle, dans le cadre du modèle imparti.
Si les conditions ne changent pas au point de remettre en cause le modèle ou d’envisager de nouveaux scénarios, inutile d’y revenir, il convient de laisser le modèle opératoire fonctionner, et de laisser les équipes opérationnelles en piloter l’amélioration continue.
L’amélioration continue du modèle – par exemple mener des projets d’amélioration ciblés pour réduire les tailles de lots, des délais ou la variabilité, et adapter les réglages en conséquence – requiert souvent plus de temps qu’un mois – et il n’est pas bon de tripoter trop nerveusement les potentiomètres.
Si donc vos conditions ne changent pas significativement, espacer les revues S&OP devient pertinent.
Des systèmes d’information plus fluides.
Nos systèmes d’information modernes permettent une organisation plus fluide, en donnant une vue pertinente en continu. Bon, je sais, ce n’est pas encore le cas dans toutes les entreprises, mais avec la Business Intelligence et le déploiement de solutions « end to end » comme Intuiflow, il n’est plus nécessaire de passer des jours voire des semaines à faire le point sur les stocks, la demande, les appros en cours, etc. On dispose de ceci à tout moment. Si on a une actualisation des prévisions pour la promotion en Espagne on peut la mettre à jour directement. Si nos appros se tendent, les délais et dates promises sont actualisées en fonction des retours des fournisseurs et de l’exécution de la production.
Cette visibilité permet un ajustement en continu plutôt que de procéder une fois par mois à un travail de reconstruction à partir d’une feuille blanche. Elle autorise donc au besoin une adaptation de nos flux en continu.
Effectuer des processus S&OP plus fréquemment devient donc possible.
Impliquer les parties prenantes
Lors de la crise du covid, plusieurs entreprises ont témoigné de la mise en œuvre de « S&OP hebdomadaires ». Quand on examine leur témoignage, aucune n’a réellement accompli un cycle S&OP exhaustif chaque semaine. Ce que ces entreprises ont en général mis en place c’est une visibilité sur les éléments clé pour surveiller la situation, et surtout elles ont impliqué leur top management dans un processus de décision hebdomadaire, pour adapter la trajectoire de l’entreprise à un moment ou des décisions stratégiques étaient requises plus fréquemment.
L’enjeu du S&OP est là : mobiliser les parties prenantes, l’ensemble des fonctions, l’équipe de direction, pour prendre des décisions et préparer l’entreprise à ses défis dans les semaines et mois à venir – il se confond donc avec le processus de gouvernance de l’entreprise – dont l’organisation dépend de vos enjeux et du contexte. Pour votre entreprise, en ce moment, quelle est la bonne fréquence ?
