Une entreprise cherche à satisfaire la demande de son marché – et donc à assurer la disponibilité des biens et des services qu’elle fournit.
Une entreprise fait face à des contraintes de capacité – machines, hommes, compétences, matières.
Une entreprise, pour rester pérenne, doit générer une profitabilité – encaisser un flux financier supérieur aux dépenses.
Equilibrer disponibilité, capacité et profitabilité est donc au cœur des opérations au quotidien, et cet équilibre doit être assuré pour l’avenir. L’équation semble plutôt simple en somme.
Dans la pratique, ça se complique. Imaginons – pure spéculation – que vous ayez des contraintes capacitaires qui ne vous permettent pas de répondre aux projections de demande pour les 18 mois à venir, en fonction de la clientèle existante, des activités promotionnelles, des affaires en cours de négociation et des appels d’offre auxquels vous êtes conviés. Peut être serez-vous amenés, implicitement ou explicitement, à choisir les clients et les affaires à sécuriser, et les clients ou les opportunités à sacrifier.
La plupart des entreprises cherchent à croître et à gagner du volume. Mais si la croissance en volume n’est pas compatible avec les aptitudes à livrer, le désastre n’est pas loin. Vous risquez par exemple de gagner des commandes que vous ne saurez pas livrer. Ou bien de gagner des commandes qui vont dégrader votre P&L. Ou bien de gagner des affaires qui vont mettre vous équipes sous stress et vous faire perdre des compétences clés.
Gagner des clients et des affaires oui, mais les bons clients et les bonnes affaires, c’est-à-dire les opportunités qui seront compatibles avec nos capacités… et qui seront profitables.
Une telle démarche est clé dans le processus S&OP : c’est le processus idoine pour rechercher cet équilibre Disponibilité / Capacité / Profitabilité – valider certaines opportunités, en écarter d’autres, adapter les aptitudes industrielles à capter certaines opportunités.
Pour cela, la Théorie des Contraintes propose une approche extrêmement pertinente, très efficace lorsqu’elle est appliquée… et pourtant très rarement utilisée ! Intriguant, non ?
Consacrer ses ressources limitées aux produits / aux affaires les plus profitables
Le principe de base est qu’à partir du moment où vous avez des contraintes capacitaires qui limitent votre capacité, vous voulez consacrer la capacité de ces contraintes à fabriquer les produits les plus rentables possible. C’est de bon sens.
Admettons que je dispose de 168h de capacité par semaine sur un équipement. Cet équipement peut me permettre de fabriquer les produits A, B, C et D. La charge induite par les affaires possibles sur ces produits est de 180h, je dois donc faire des choix.
Si je dispose de l’information ci-dessous sur la rentabilité relative de chaque produit, le choix devient assez clair sur quel produit je dois privilégier :
Je préfère consacrer la capacité de mon moyen contraint à fabriquer du C, du A, éventuellement du B. Si je perds le marché du D, tant mieux !
Comment intégrer l’exploitation des contraintes dans le S&OP ?
C’est simple sur le principe, mais ça requiert quelques prérequis :
- Il faut pouvoir identifier le profit réalisé sur chaque produit. Celui-ci est souvent calculé sur la base du prix de vente moyen moins le coût de revient. C’est un très mauvais calcul, car ça mélange allègrement des coûts fixes et des coûts variables. Il vaut mieux calculer la marge contributive sur coûts variables – dont la meilleure approche est [prix de vente] – [coût matière].
- Il faut savoir identifier ses contraintes capacitaires.
- Il faut mettre en relation la saturation des contraintes capacitaires avec le profit généré par les produits vendus, plusieurs niveaux en aval dans la chaîne de valeur.
Voyons un peu un exemple de la vraie vie, sur un pool de machines contraintes, tel que visualisé par Intuiflow : pour les 4 périodes à venir sur ce pool de machine j’ai des produits qui me rapportent plus de 1000€ par heure – mais qui ne représentent pas beaucoup de charge, je vais m’assurer de ne pas les mettre de côté…
Mes autres affaires en cours rapportent de 0 à 230€ par heure : ça me donne de claires priorités relatives pour augmenter mes profits, et ça me permet d’alimenter avec les équipes de vente un dialogue pertinent dans le cadre de notre S&OP.
Cette démarche permet de mettre en relation directe le modèle opératoire, les capacités de nos moyens industriels, et la profitabilité de nos ventes.
A court terme, vous n’avez peut-être pas le choix de refuser des productions. Si vous êtes équipementier automobile, en source unique, hors de question d’arrêter votre client. A moyen terme ça vous permet d’être plus sélectifs sur les affaires à prendre.
Dans d’autres marchés – par exemple en engineering to order – sélectionner les affaires à prendre, à écarter, les prix de vente à augmenter, les options de sous-traitance et la meilleure utilisation des moyens est un élément clé de la profitabilité et de la pérennité de l’entreprise – et donc un ingrédient indispensable de votre processus S&OP.
