UN PRATICIEN DDMRP PARLE DE L’ÉVOLUTION DE LA PRATIQUE DES OPÉRATIONS MONDIALES DE PWC
Ivan Lavatelli est le responsable des opérations pour PwC Italie et le responsable mondial de la pratique DDMRP de PwC. Il a également été l’un des moteurs de la présence de Demand Driven Technologies sur le marché européen. Nous avons discuté avec Ivan de son expérience dans l’évolution du pilotage des opérations au sein de PwC, qui est passée de la réflexion traditionnelle de l’APICS sur la gestion de la Supply Chain à Demand Driven MRP.
Q : COMMENT AVEZ-VOUS DÉBUTÉ DANS LE DDMRP ?
Lavatelli : Je suis très actif au sein de la communauté APICS et j’ai été formateur pour les certifications classiques comme le CPIM et le CSCP pendant de nombreuses années. En fait, je le fais toujours. On peut dire que je suis un peu un geek quand il s’agit de sujets liés à la supply chain. Lorsque j’ai entendu parler pour la première fois du concept de DDMRP, j’ai tout de suite été intéressé.
Il semblait que cela pouvait résoudre beaucoup de problèmes de nos clients. Malheureusement, à l’époque, je n’avais pas assez de temps pour faire autant de recherches que je l’aurais souhaité.
Puis, quatre ou cinq mois plus tard, je suis tombé dessus à nouveau. Cette fois-ci, j’ai passé des heures à le creuser et à étudier comment il aborde les problèmes traditionnels de la MRP et de la Supply Chain. Ce fut comme une révélation. Plus je l’étudiais, plus les pièces se mettaient en place. C’est alors que j’ai pris contact avec le Demand Driven Institute.
Q : AVEZ-VOUS ÉTÉ LE PREMIER À INTRODUIRE DDMRP CHEZ PWC ? COMMENT CELA S’EST-IL PASSÉ ?
Lavatelli : La plupart de nos responsables des opérations sont comme moi. Ce sont des gens extrêmement curieux, mais nous connaissons bien les concepts traditionnels de l’APICS en matière de gestion de l’offre et de la demande. D’une certaine manière, vendre en interne à PwC était plus difficile que de vendre l’idée à un directeur des opérations qui a du mal à équilibrer les stocks et les niveaux de service.
Mais nous avons fait d’énormes progrès au cours des deux dernières années, au point d’être acceptés dans toute l’organisation de PwC. Nos directeurs nationaux se réunissent tous les trimestres et toutes les deux semaines par téléconférence pour partager les meilleures pratiques, et DDMRP est l’une d’entre elles. Le nombre de pays ayant une pratique de DDMRP est passé à plus de dix l’année dernière. Par exemple, PwC Inde vient d’annoncer sa nouvelle pratique de DDMRP en novembre. DDMRP a définitivement pris de l’ampleur dans l’ensemble de PwC.
Q : PARLEZ-NOUS UN PEU DES TYPES DE CLIENTS AVEC LESQUELS VOUS TRAVAILLEZ ET DE CE QU’ILS SAVENT DU DDMRP LORSQU’ILS VIENNENT VOUS VOIR POUR LA PREMIÈRE FOIS.
Lavatelli : Nous travaillons à la fois avec des industriels et des distributeurs, des plus petits aux plus grands. Comme nous, la plupart de ces interlocuteurs ont été formés dans le cadre de l’APICS, donc ils n’ont jamais entendu parler du DDMRP, ou s’ils en ont entendu parler, ils n’en savent que très peu. Malheureusement, DDMRP n’est pas inclus dans le programme d’études du CPIM, tout du moins pas encore. Par conséquent, ces clients ne viennent pas me voir pour me poser des questions sur le DDMRP. Je dois leur tendre la main et faire un peu d’éducation.
Q : EST-IL DIFFICILE DE LEUR VENDRE LE CONCEPT DE DDMRP ?
Lavatelli : Pas autant que vous pourriez le penser. Oui, certains d’entre eux utilisent un logiciel de MRP depuis des décennies, mais ils sont aussi cruellement conscients de ses limites. Ils peuvent assister à notre session lors d’une conférence ou nous entendre parler dans un autre lieu, et cela suscite leur intérêt.
Il est généralement un peu plus facile pour les industriels de comprendre immédiatement pourquoi le DDMRP fonctionne, car ils comprennent l’idée de découpler les nomenclatures. Ceux qui se concentrent sur la distribution ne passent pas autant de temps à penser à la nomenclature.
Pourtant, lorsqu’il s’agit d’adopter DDMRP, il faut souvent un changement de paradigme dans tous les domaines : direction générale, responsables des opérations, directeurs de production, etc. Les résultats parlent d’eux-mêmes, mais c’est une bonne idée de mettre en œuvre de bonnes pratiques de gestion du changement, comme vous le feriez pour toute autre initiative importante de transformation.
Q : QUELS PROBLÈMES TENTENT-ILS DE RÉSOUDRE ?
Lavatelli : Il s’agit presque toujours des niveaux de stock ou de service, généralement une combinaison des deux. Les industriels, même ceux qui utilisent des applications MRP – ou peut-être surtout ceux qui utilisent le MRP – se débattent toujours avec un manque de composants dont ils ont besoin et un trop grand nombre de composants dont ils n’ont pas besoin.
Les niveaux de service sont souvent liés à cette situation, car c’est l’une des raisons pour lesquelles ils se retrouvent avec un stock trop important.
Q : POUVEZ-VOUS NOUS EXPLIQUER EN PROFONDEUR LA DERNIERE PARTIE DE VOTRE INTERVENTION ?
Lavatelli : Bien sûr. Les industriels et les distributeurs veulent pouvoir satisfaire le plus grand nombre de clients possible pour maximiser les ventes. S’ils sont à court de quelque chose ou si le délai de livraison est trop long, il y a toujours une chance que le client aille ailleurs. Ainsi, sur la base des prévisions, qui proviennent généralement du service des ventes, ils stockent les articles qu’ils pensent être vendus pendant la période.
Bien entendu, la dernière chose que le service commercial souhaite est de perdre l’affaire parce qu’il n’a pas ce dont le client a besoin au moment où il en a besoin. Ainsi, ils surévaluent presque toujours les articles qu’ils prévoient de vendre, ce qui entraîne des niveaux de stocks élevés.
En attendant, les prévisions à long terme sont difficiles à établir et presque jamais correctes. Ainsi, les ventes peuvent toujours sous-estimer la demande pour certains produits. Et comme la direction ne veut pas immobiliser le fonds de roulement dans les stocks, elle réduira ses prévisions de ventes. Parfois, ils se trompent, ce qui entraîne des ruptures de stock encore plus importantes.
C’est un scénario presque universel dans les secteurs de la fabrication et de la distribution, il est donc facile de parler aux responsables des opérations de la difficulté qu’ils éprouvent. À un niveau élémentaire, c’est la même conversation à chaque fois.
Q : CELA SEMBLE ÊTRE UN VRAI DÉFI ! Y A-T-IL UN ENGAGEMENT ENVERS UN CLIENT QUI VOUS EST LE PLUS MÉMORABLE ?
Lavatelli : Oui. Le tout premier client que j’ai aidé est venu me voir avec un niveau de service interne de 62%. Bien sûr, si vous aviez parlé à ses clients, le niveau de service était loin d’être aussi bas car leurs distributeurs détenaient des stocks. Mais forcer leurs distributeurs à tenir des stocks n’est pas idéal pour tout le monde. En l’espace de six mois seulement, nous avons réussi à leur faire atteindre un niveau de service de 93 % en mettant en place DDMRP.
Leur objectif final est de 95 %, mais ils commencent maintenant à combiner certaines techniques traditionnelles de gestion de la supply chain, comme la segmentation du marché cible, avec l’utilisation du DDMRP pour affiner les résultats. Tous les segments n’ont pas besoin d’un niveau de service de 95 %. En segmentant leurs marchés, ils peuvent mieux cibler leurs investissements.
Vous pouvez en apprendre davantage sur Ivan Lavatelli et sur la pratique du DDMRP de PwC en Italie en visitant leur site web.
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