Bienvenue au dernier épisode de cette série de podcasts consacrée à Demand Driven MRP. Je m’appelle Ken Titmuss et aujourd’hui, nous nous concentrerons principalement sur le plan industriel et commercial piloté par la demande et nous compléterons la série par un résumé des podcasts. Dans le dernier podcast, nous avons complété le 5ème et le dernier volet du DDMRP, à savoir l’exécution visible et collaborative.
Nous avons également parlé des 6 critères de buffers DDMRP et du fait que les systèmes de points de commande et le stock de sécurité ne présentent pas les mêmes avantages.
Avant de passer aux ventes et à la planification des opérations en fonction de la demande, je voudrais passer un peu de temps sur l’impact du DDMRP sur l’ordonnancement par rapport au programme directeur de production traditionnel et à l’ordonnancement de l’atelier.
Avec la planification conventionnelle, nous pilotons le système MRP traditionnel à partir d’un Programme Directeur de Production qui représente ce que l’entreprise prévoit de produire dans des configurations, des quantités et des dates d’échéance spécifiques jusqu’au délai cumulé.
Ce plan, qui peut s’étendre sur six mois ou plus, est établi sur la base de prévisions inexactes.
Alors, quelles sont les hypothèses que nous utilisons pour planifier notre organisation ?
- Les signaux de la demande sont connus et précis.
- Les délais de lancement, de réception et de synchronisation des commandes sont réalistes.
- Les matières et les capacités sont disponibles aux dates requises.
Le degré de réalisme des programmes sera déterminé par la validité relative de ces hypothèses. Moins les plans sont réalistes, plus ils risquent d’être perturbés. Voyons donc dans quelle mesure ces hypothèses sont réalistes dans l’approche de planification classique.
En ce qui concerne l’hypothèse 1, les signaux de la demande sont connus et précis. Avec la planification MPS/MRP conventionnelle, lorsque nous lions directement le lancement des commandes aux prévisions, cela signifie que la demande réelle variera par rapport à la demande utilisée pour la planification.
Plus l’horizon de planification est long, plus l’écart sera important entre la demande prévue et la demande réelle.
La nervosité inhérente au MRP signifie que les signaux de la demande changent à chaque cycle de calcul, ce qui entraîne un grand nombre d’ajustements. Lorsqu’on utilise un système DDMRP, l’utilisation d’une demande qualifiée signifie que les signaux de la demande sont beaucoup plus pertinents, précis et opportuns.
Avec l’hypothèse 2, les délais de lancement, de réception et de synchronisation des commandes sont réalistes. En utilisant la planification MPS/MRP traditionnelle sans découplage, les retards s’accumulent fréquemment, ce qui affecte le moment où les commandes peuvent être lancées avec des affectations complètes. Nous constatons que le stock de sécurité n’est généralement pas positionné aux niveaux intermédiaires de la nomenclature afin d’amortir, même partiellement, la variabilité de l’offre.
Le MRP traditionnel réduit ensuite les positions de stock à zéro, ne laissant aucune marge d’erreur. Cela signifie que les programmes sont beaucoup plus complexes et fragiles.
De plus, sans capacité d’exécution intégrée, il est impossible de voir comment les retards potentiels affecteront les programmes. Il y aura peu ou pas de visibilité d’un problème potentiel tant qu’il ne sera pas rencontré.
Sans découplage, la synchronisation et le flux s’arrêteront rapidement. Dans le DDMRP, l’utilisation de points de découplage crée des horizons indépendants plus courts, planifiés et gérés, avec moins de variabilité dans le système.
Il en résulte des dates de synchronisation plus réalistes et moins essentielles en raison de l’effet d’amortissement des tampons. Ces buffers étant correctement dimensionnés grâce à l’utilisation du délai de découplage.
Hypothèse 3 : les matières et la capacité sont disponibles aux dates requises. En cas de rupture de la synchronisation, il est fréquent que les matières et la capacité ne soient pas disponibles comme prévu. Les approvisionnements arrivent en retard ou sont détournés pour couvrir des ruptures de stock ailleurs.
Il est fréquent que la capacité ne soit pas disponible en raison de glissements dans les programmes. Avec DDMRP, les buffers représentent un point de stockage des articles et de la capacité. Les buffers sont conçus pour être toujours disponibles.
La facilité d’exécution du DDMRP apporte des degrés de visibilité aux ordres en cours qui doivent être accélérés pour maintenir l’intégrité des stocks et répondre aux besoins de synchronisation.
L’une des principales différences entre un système MPS/MRP traditionnel est que le MPS nous donne une indication de ce que nous pouvons et allons construire, tandis que le DDMRP nous donne une indication de ce que nous pouvons et allons vendre.
Un changement fondamental dans la capabilité d’une entreprise. Lorsqu’il s’agit de DDMRP et d’ordonnancement des ateliers, les ordres de fabrication des produits finis, des sous-ensembles intermédiaires et des composants fabriqués sont lancés en fonction de l’état du flux disponible des buffers.
Cela permet de créer un programme beaucoup plus clair basé sur la priorité réelle. En outre, les buffers DDMRP peuvent être considérés comme un simple système d’ordonnancement à capacité finie.
Si nous prenons la zone verte dans une buffer, elle indique la fréquence et la quantité moyenne des commandes. Si nous connaissons la quantité et le temps nécessaire pour produire cette quantité sur n’importe quel poste de travail de l’usine, nous pouvons calculer le temps moyen pour produire cette taille moyenne de lot.
Passons maintenant au sujet principal du jour, à savoir le Plan de Industriel et Commercial piloté par la demande, DDS&OP en abrégé. Le DDI définit le processus DDS&OP comme suit : – La DDS&OP est un centre de réconciliation tactique bidirectionnel dans un modèle d’entreprise adaptative piloté par la demande entre les horizons de prise de décision stratégiques et opérationnels pertinents. Le DDS&OP définit les paramètres clés d’un modèle opératoire piloté par la demande basé sur les résultats du processus S&OP adaptatif. DDS&OP projette également les performances du modèle opératoire axé sur la demande sur la base des informations et des exigences stratégiques et de divers paramètres du modèle opératoire axé sur la demande.
En outre, DDS&OP utilise une analyse de variance basée sur les performances passées du modèle opératoire axé sur la demande par rapport à des indicateurs critiques de fiabilité, de stabilité et de rapidité, afin d’adapter les paramètres clés du modèle opératoire piloté par la demande et/ou de recommander des changements stratégiques dans l’entreprise. Le DDS&OP a deux fonctions de base, l’une pour créer les paramètres principaux de votre modèle opératoire DD et examiner l’analyse des écarts pour voir comment le modèle opératoire peut être amélioré.
La seconde consiste à projeter le modèle opérationnel dans le futur, sur la base de votre plan de demande consensuel, afin de déterminer les aspects, par exemple, de la capacité, de l’espace et des investissements qui doivent être pris en compte à l’avenir en raison d’une augmentation ou d’une diminution potentielle de l’activité. Commençons par examiner les analyses.
Une fois que la conception est opérationnelle, comment nous assurons-nous que le flux d’informations et de matériaux pertinents s’établit pour le meilleur retour sur investissement possible ?
Pour cela, nous devons nous poser les quatre questions suivantes :
- Les bons signaux sont-ils transmis sans distorsion en temps utile ?
- Les bonnes matières sont-elles disponibles quand on en a besoin ? Le stock est-il excédentaire ?
- Le modèle opératoire fonctionne-t-il comme prévu ?
- Comment pouvons-nous l’améliorer ?
Dans le cours de planification pilotée par la demande du DDI, nous examinons à ce stade quelques rapports types qui déterminent les réponses aux quatre questions précédentes.
Un peu difficile à faire dans ce podcast. Nous cherchons à savoir si les planificateurs passent les commandes correctement et en temps voulu, à quelle vitesse le modèle fonctionne et si nous obtenons un bon flux dans l’entreprise. Nous examinons l’intégrité des buffers et déterminons si les bons profils de buffers sont utilisés pour assurer la disponibilité.
Enfin, nous analysons les références qui ont continuellement trop ou pas assez de stock et nous déterminons comment l’améliorer. En d’autres termes, nous mettons en place un programme d’amélioration continue.
Des stratégies d’amélioration doivent être mises en place pour garantir la réduction des investissements dans les buffers mais aussi le maintien ou l’amélioration des niveaux de service à la clientèle.
Celles-ci tournent autour de 3 questions : la réduction des délais, la réduction des MOQ et la réduction de la variabilité. Examinons maintenant la deuxième fonction du DDS&OP, celle de projeter le modèle opérationnel du DD dans le futur en se basant sur le plan de demande consensuel. Dans le cours de planification pilotée par la demande, nous prenons 4 références, nous examinons la CMJ actuelle et la future CMJ dans six mois, et nous projetons les changements dans les buffers dans l’avenir.
Cela nous permet de comparer des éléments tels que l’augmentation potentielle des investissements dans le stock, les besoins futurs en espace d’entreposage ou peut-être les besoins en capacité de l’usine, ou tout ce que vous jugez essentiel pour votre entreprise.
Cela nous permet d’anticiper les problèmes futurs et nous donne le temps de les résoudre. Ceci nous amène maintenant à la fin du contenu de cette série de podcasts, tel qu’il se trouve dans le cours DDI Demand Driven Planner.
Pour résumer, n’oubliez pas qu’il y a 5 composantes du DDMRP, le positionnement stratégique des stocks, le dimensionnement des buffers et les profils des buffers. Troisièmement, l’ajustement dynamique, puis la planification pilotée par la demande. La cinquième composante est l’exécution visible et collaborative. Nous avons découvert qu’en appliquant certaines innovations aux meilleurs aspects du MRP, du DRP, du Lean, du Six Sigma et de la théorie des contraintes, nous avons développé une solution de planification et d’exécution des matières multi échelon qui peut être utilisée n’importe où dans la chaîne d’approvisionnement, de l’extraction des matières premières jusqu’à la vente au détail.
Les avantages dont bénéficient les utilisateurs du DDMRP sont notamment l’amélioration du service à la clientèle, la réduction des délais de livraison, des stocks de taille appropriée et la diminution des coûts de la chaîne d’approvisionnement.
Mais le principal avantage est un système intuitif, facile à comprendre et à utiliser. Enfin, le principe fondamental du DDMRP est le flux.
Les principaux changements fondamentaux en matière de planification sont l’utilisation de commandes clients précises plutôt que de prévisions inexactes et le découplage de la chaîne d’approvisionnement avec des buffers. Les éléments clés de l’équation opérationnelle sont les délais, le statut des buffers et les quantités minimales de commande.
Cela se traduit par des niveaux de service plus élevés, des stocks moins importants et moins d’urgences, sans compromis. L’effet final est un meilleur retour sur le capital utilisé, qui doit être une mesure de performance importante pour toute entreprise. Pour en savoir plus, lisez les livres de Carol Ptak et de Chad Smith et participez à un cours de deux jours sur la planification pilotée par la demande, organisé publiquement dans le monde entier.
Ils peuvent également être organisés en interne dans votre entreprise avec votre équipe avant de commencer la mise en œuvre d’un DDMRP.
Pour ceux d’entre vous qui ne peuvent pas trouver de cours public près de chez eux, le DDI organise une série de webinaires en ligne sur le DDP. Pour en savoir plus, consultez le site web du DDI à l’adresse suivante : www.demanddriveninstitute.com. Je m’appelle Ken Titmuss et si vous avez des questions, vous pouvez me contacter à l’adresse suivante : ktitmuss@mweb.co.za. Bonne chance pour votre parcours DDMRP et si nous pouvons vous aider, contactez-nous.
