Bonjour, c’est encore Ken Titmuss avec le troisième des podcasts DDMRP. Aujourd’hui, nous allons examiner brièvement les deuxième et troisième composantes du DDMRP, à savoir les buffers et les profils de buffers DDMRP ainsi que l’ajustement dynamique des buffers. Je dis bien un bref aperçu car ces podcasts ne peuvent pas vraiment permettre d’approfondir la compréhension requise, mais j’espère qu’ils inspireront votre curiosité pour faire d’autres recherches et peut-être suivre le cours de planification pilotée par la demande du Demand Driven Institute. Si vous avez consulté le site web du DDI, vous constaterez qu’il existe également un examen de certification professionnelle de Demand Driven Planner. Le site web contient de nombreux détails sur la manière de procéder et sur les conditions requises.
En résumé, nous avons examiné pourquoi nous devons sérieusement envisager de modifier la façon dont nous planifions traditionnellement nos activités et ce que signifie réellement le fait de devenir une entreprise pilotée par la demande. La dernière fois, nous avons passé en revue le premier volet du DDMRP, le positionnement stratégique des stocks, et nous allons maintenant poursuivre avec le deuxième volet, le dimensionnement des buffers et les profils des tampons.
Dans cette section, nous examinerons quand le stock est considéré comme un actif ou un passif, nous énumérerons certains des facteurs à prendre en compte lors de la conception des buffers du DDMRP et nous comprendrons la logique et l’objectif des trois différentes zones du buffer.
Premièrement, quand considérons-nous un stock comme un actif ou un passif ? Eh bien, si nous avons très peu de stock ou si nous sommes en rupture de stock, ou pire encore si nous avons des commandes en attente, il s’agit d’un passif. Nous manquons des ventes, nous sommes en rupture de stock ou nous délenchons des urgences pour reconstituer le stock. Tout cela nous coûte de l’argent et constitue donc un handicap. À l’autre extrême, si nous avons vraiment trop de stocks pour nos besoins immédiats, c’est que nous avons dépensé de l’argent pour quelque chose qui ne donne pas de résultat à court terme et qui constitue donc un handicap. En outre, les stocks pourraient devenir obsolètes ou expirer et devraient être détruits, ce qui constitue également un handicap.
Ainsi, entre ces points trop hauts et trop bas, le stock est considéré comme un actif. Toutefois, à mesure que nous progressons vers le point zéro ou le niveau trop élevé, le rendement de cet investissement diminue. Par conséquent, à mi-chemin entre zéro et trop, nous obtiendrons le meilleur retour sur notre investissement en stock.
En pratique, lorsque nous analysons le stock complet d’un magasin, nous constatons généralement qu’un trop grand nombre de références ont un stock faible ou sont en rupture de stock et un même montant se trouve à un niveau où il y en a trop. En général, seul un petit nombre de références se trouve dans la position idéale pour obtenir un retour sur investissement maximal. Nous constatons également qu’avec les systèmes traditionnels de planification des stocks, un article peut rapidement passer de trop à trop peu, avec l’obligation de le réapprovisionner immédiatement parce qu’il ne respecte pas les niveaux de stock de sécurité et qu’il se retrouve ensuite dans la catégorie des articles en excès. Nous nous retrouvons donc avec ce que nous appelons la distribution bimodale des stocks. Nous devons arriver à un point où la majorité de nos références se situent dans la fourchette optimale pour un retour sur investissement maximal et les références qui sont du côté trop ou trop peu sont analysées pour comprendre les causes et modifier les paramètres de leur modèle de fonctionnement pour les adapter à l’aide d’un processus d’amélioration continue.
Pour ce faire, nous devons positionner des buffers à nos positions stratégiques de stock. Ces buffers de stock se composent de trois zones : Rouge, Jaune et Vert. Chacune de ces zones a une fonction spécifique dans le buffer. Prenons-les une par une.
La zone jaune est celle qui se trouve au milieu du buffer. Nous calculons généralement celle-ci en premier car elle est la plus facile et constitue le cœur de la couverture de la demande dans le buffer. Elle est toujours calculée en utilisant le délai de réapprovisionnement et en le multipliant par la consommation moyenne journalière, appelée CMJ. Peut-être qu’à ce stade, nous devons nous demander quel délai utiliser et comment déterminer la CMJ.
Le délai, en jours, est le temps total nécessaire au réapprovisionnement du stock dans le buffer. Pour le buffer d’une matière première ou d’un composant acheté, il s’agira du délai d’achat. S’il s’agit d’un article fabriqué, nous utiliserons le délai découplé ou DLT mentionné dans le podcast précédent. Pour un article en stock dans un centre de distribution, il s’agira du temps de transit pour réapprovisionner le stock à partir du lieu d’approvisionnement.
En ce qui concerne la CMJ, elle peut être calculée de trois manières différentes. Pour la plupart des articles dans un lieu donné, nous utiliserions probablement une CMJ historique. Dans ce cas, nous pourrions prendre les 90 derniers jours de demande et calculer la CMJ en divisant la demande totale sur cette période par le nombre de jours. Pour un nouvel article qui n’a pas de données sur la demande passée, nous utiliserons probablement une CMJ prévisionnelle, appelée PMJ, en prenant le total, disons, des 90 derniers jours de prévision et en le divisant par le nombre de jours, là encore. Il existe une autre option de CMJ mixte, dans ce cas, nous prenons des données passées ainsi que des prévisions pour obtenir un chiffre. L’équipe de mise en œuvre du projet devra déterminer ce qui convient le mieux à chaque CMJ sur un site donné, en utilisant peut-être des outils de simulation.
La zone supérieure du buffer est la zone verte, qui est le cœur de l’aspect de génération de commandes du buffer. Elle détermine la fréquence des commandes et la taille typique des commandes. Nous calculons la taille de cette zone de trois manières possibles et sélectionnons généralement le nombre le plus important.
La première méthode de calcul de la zone verte consiste à voir s’il existe une quantité minimale de commande significative, ou MOQ, lorsque cet article est fabriqué ou acheté. Ensuite, nous déterminons s’il existe un cycle d’achat ou de fabrication de l’article, de sorte que, par exemple, nous pouvons vouloir fabriquer un article à l’usine toutes les deux semaines, ou acheter des produits à un fournisseur une fois par mois. Nous prenons ensuite ce cycle en jours et le multiplions par la CMJ, ce qui nous donne un chiffre. La troisième méthode consiste à prendre la taille de la zone jaune et à la multiplier par un facteur de délai, ou LTF, que nous définirons sous peu. Cette méthode nous donnera à nouveau un chiffre. Nous comparons ces trois chiffres et prenons généralement le plus grand comme taille de la zone verte.
Le facteur de délai, mentionné précédemment, est déterminé par la durée du délai de réapprovisionnement de l’article en stock. Pour les articles à court délai de livraison, nous utiliserons un facteur compris entre 0,6 et 1,0, pour les articles à délai de livraison moyen, un facteur compris entre 0,4 et 0,6 et pour les articles à long délai de livraison, un facteur compris entre 0,2 et 0,4. Cela n’est pas intuitif, car nous utilisons un petit facteur pour les longs délais et un facteur plus important pour les courts délais. La raison en est que pour les articles à long délai de livraison, nous voulons générer une zone verte plus petite et donc des commandes plus fréquentes afin de promouvoir le flux, de réduire les risques dans la chaîne d’approvisionnement et de nous donner un meilleur flux de trésorerie. Le facteur que vous utilisez pour vos articles sera à nouveau déterminé par votre équipe de mise en œuvre du projet.
Ainsi, maintenant que nous avons calculé la taille des zones jaune et verte, nous devons déterminer la taille de la zone rouge. La zone rouge est la sécurité dans la zone tampon, mais elle n’est pas un stock de sécurité et ne se comporte pas de la même manière qu’un stock de sécurité. Il s’agit en fait d’un « amortisseur » de la variabilité de la demande ou des approvisionnements à ce stade de la chaîne d’approvisionnement. La zone rouge est divisée en deux parties : la base de la zone rouge et la sécurité de la zone rouge. Ces parties sont calculées séparément, puis additionnées pour déterminer la taille totale de la zone rouge.
La base de la zone rouge est calculée en multipliant le délai de livraison par la consommation moyenne journalière et par le facteur de délai de livraison. En d’autres termes, elle est identique à la zone verte si nous utilisons l’option « Fcateur de Délai ». La sécurité de la zone rouge est calculée en prenant la base de la zone rouge et en la multipliant par le facteur de variabilité et en additionnant les deux parties de la zone rouge pour obtenir un total. Le Facteur de Variabilité, par opposition au Facteur de Délai, est intuitif. En cas de forte variabilité, nous utilisons un facteur élevé compris entre 0,6 et 1,0, une variabilité moyenne de 0,4 à 0,6 et, pour une faible variabilité, de 0,2 à 0,4. La variabilité de chaque SKU doit être déterminée par l’équipe de mise en œuvre, mais on peut utiliser un facteur de coefficient de variabilité pour faciliter le processus. Le coefficient de variabilité, ou CoV, peut être calculé en divisant l’écart type de la demande de l’article par la CMJ.
Nous avons donc maintenant la taille des trois zones dans le buffer DDMRP. Dans le DDMRP, nous parlons de Top du Rouge, qui est la taille de la zone rouge totale. Top d Jaune, qui est la zone rouge plus la taille de la zone jaune. Le Top du Vert est le Top du Jaune plus la taille de la zone verte. Au-dessus de ce chiffre, on parle de « Excès Top du Vreen », ou ETOV en abrégé.
Pour faciliter les calculs du système, nous devons établir les profils de buffers auxquels nous affecterons chaque article. La matrice des profils de buffers est initialement divisée en grandes catégories d’articles : Acheté, Fabriqué, Intermédiaire/sous-ensembles, Produits finis et Articles distribués. Dans chacune de ces catégories, nous divisons la matrice en Délais longs, moyens ou courts. Ces délais sont ensuite divisés en catégories de variabilité élevée, moyenne ou faible. Cela nous donne environ 45 profils de tampon auxquels nous attribuons tous nos articles, le système sait alors comment effectuer les calculs de dimensionnement du buffer pour chaque article. Ainsi, par exemple, si nous avons un article fabriqué (M) avec un délai court (S) et une variabilité moyenne (M), il peut se voir attribuer le code de profil de tampon de MSM. Dans le cours de deux jours sur la planification axée sur la demande du DDI, nous passons en revue un certain nombre d’exercices pour nous assurer que les participants sont compétents dans le calcul des buffers.
Maintenant que nous avons organisé les profils de buffer et le dimensionnement des buffers, nous devons ajuster dynamiquement les buffers pour tenir compte des changements constants de l’environnement commercial et économique extérieur. Nous allons donc maintenant nous pencher sur le troisième élément du DDMRP, l’ajustement dynamique. Dans le cadre de l’ajustement dynamique, il y a deux questions que nous devons aborder : Ajustements recalculés et, deuxièmement, Facteurs d’ajustement planifiés.
Examinons d’abord les ajustements recalculés. Ces ajustements des buffers sont effectués automatiquement par le système lorsque l’un des paramètres clés de la référence change, tels que le délai de livraison, la consommation moyenne journalière, la quantité minimale de commande, le profil des buffers, et les facteurs de variabilité. Ainsi, les buffers suivent l’évolution de votre environnement commercial pratiquement en temps réel.
En plus de ces ajustements automatiques des buffers, nous avons la possibilité d’appliquer manuellement des facteurs d’ajustement planifiés pour diverses circonstances. Nous avons ici essentiellement trois types d’ajustement : Facteurs d’ajustement de la demande, Facteurs d’ajustement des zones et Facteurs d’ajustement des délais.
Les facteurs d’ajustement de la demande sont principalement utilisés pour les articles en stock qui ont une forte saisonnalité. Dans ces cas, la consommation moyenne journalière est multipliée par un indice saisonnier afin d’augmenter la taille du buffer à l’avenir pour tenir compte de ventes plus importantes en haute saison. Ces indices saisonniers sont ensuite réduits après la haute saison pour ramener les stocks tampons au niveau normal de la basse saison.
Les facteurs d’ajustement de la demande peuvent être utilisés pour augmenter la demande d’un nouveau produit ou la réduire pour les produits en fin de vie, ou une combinaison des deux pour une transition de produit.
Les facteurs d’ajustement de zone peuvent être appliqués à chacune des trois zones individuellement pour diverses raisons. Par exemple, nous pourrions ajuster la zone verte pour manipuler la taille des commandes et la fréquence des commandes. La zone jaune pourrait être ajustée en raison d’une modification temporaire du délai de livraison, pour diverses raisons, mais ne justifiant pas une modification des données de planification de base des articles. La zone rouge pourrait être ajustée en raison d’un changement temporaire de la variabilité, qui pourrait être due à des grèves dans les ports ou les transports, ou dans les usines de fabrication, ne justifiant pas une modification importante des profils des tampons.
Le facteur d’ajustement des délais pourrait être utilisé pour des articles individuels ou des groupes d’articles pour lesquels les délais augmentent ou diminuent en raison de la saison ou de l’événement. Par exemple, les délais ont tendance à s’allonger pendant le Nouvel An chinois, de sorte que pour les articles en provenance de cette région, les buffers doivent être augmentés pendant cette période. La même chose peut se produire lors des vacances d’été en Europe en juillet et août, les affaires ont tendance à ralentir quelque peu.
L’équipe de mise en œuvre du DDMRP devra déterminer comment et quand utiliser ces facteurs d’ajustement, qui varieront en fonction des différentes activités et des différents produits de l’entreprise.
Nous avons maintenant terminé les trois premiers volets du DDMRP : le premier, le positionnement stratégique des stocks. Deux, le dimensionnement et les profils des buffers et trois, l’ajustement dynamique des buffers. Dans le prochain podcast, nous passerons en revue ce que je pense être la partie la plus élégante de la DDMRP, la planification pilotée par la demande.
Jusqu’à présent, nous avons essentiellement couvert le premier jour du cours de planification pilotée par la demande du DDI. Sachant que ces trois premiers podcasts ont pris environ 40 minutes, on peut comprendre qu’il y a beaucoup plus à apprendre et à connaître sur le sujet. Il est donc important que si vous voulez commencer une transformation Demand Driven journey, vous devez assister au cours Demand Driven Planner et finalement passer l’examen de certification Demand Driven Planner Professional. De plus amples informations sur ce cours et d’autres offres de formation à la demande sont disponibles sur le site web du DDI : www.demanddriveninstitute.com. Si vous vous inscrivez sur ce site, c’est gratuit, vous obtiendrez de la documentation supplémentaire sur l’onglet « OnDemand » et n’oubliez pas de regarder les études de cas et les présentations qui sont disponibles lors des récentes conférences « Demand Driven World ». Vous trouverez une liste des affiliés de DDI au niveau mondial sur le site web. Contactez dès aujourd’hui l’un d’entre eux dans votre région et voyez ce qu’il peut vous offrir. Je m’appelle Ken Titmuss et vous pouvez me joindre sur ktitmuss@mweb.co.za. À la prochaine fois, au revoir.
