Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw heeft de westerse automobielindustrie de praktijken die zijn afgeleid van het productiesysteem van Toyota op grote schaal overgenomen. 5S, continue verbetering is onderdeel van het dagelijkse leven van toeleveranciers van de automobielindustrie.
Pull flow – voorheen bekend als ‘Just in Time’ – vormt de kern van deze aanpak. Het wordt vergemakkelijkt door het feit dat de toeleveringsketen voor de automobielindustrie wordt geklokt (takt tijd) door de assemblagelijnen van de autofabrikanten.
Deze takt tijd van de assemblagelijn vermindert de variabiliteit van de vraag die wordt toegepast op de toeleveranciers door middel van een soepeler stroom. Zodra de autofabrikanten een gestabiliseerd vraagsignaal genereren, gericht op grote hoeveelheden gestandaardiseerde onderdelen voor lokale leveranciers, kunnen de toeleveranciers hun stromen optimaliseren om hun eigen activiteiten te synchroniseren met de snelheid van de assemblagelijnen en de voorraden te beperken tot wat strikt noodzakelijk is.
Om deze stromen te orkestreren, hebben de toeleveranciers van de automobielindustrie uit Japan geïmporteerde en geavanceerde Kanban-technieken geïmplementeerd, toeleverlussen die reageren op het werkelijke verbruik van de klant. Lussen waarvan de afmetingen elke week worden aangepast aan veranderingen in de vraag, volgorde optimalisatie (heijunka-box) om de lijn belasting te egaliseren en de gemengde modellen planning te optimaliseren, de productie van flowlijnen, het ontwerp van industriële processen volgens LEAN-principes: tot nu toe is geen enkele industrie zover gegaan in het toepassen van pull flow-technieken.
In deze context, geoptimaliseerd in de afgelopen decennia, was het niet duidelijk dat DDMRP veel verschil zou maken. Wat is het significante verschil tussen een DDMRP-buffer en een dynamisch aangepaste Kanban-lus?
Echter, spelers in deze sector die zeer succesvolle pull flow systemen hadden ontwikkeld, zoals onze klanten Michelin en Aptiv, spreken van verdere optimalisaties, met voorraadreducties van 10-15% of meer, en verbeterde service, na de implementatie van DDMRP.
Hoe is dit te verklaren?
Een voorzichtige verklaring is dat autofabrikanten steeds minder in staat zijn om dit “gestabiliseerde vraagsignaal, gericht op hoge volumes gestandaardiseerde onderdelen voor lokale leveranciers” te genereren.
De huidige toeleveringsketen voor de auto-industrie is veel complexer dan in de jaren ’90 of ‘2000, toen de LEAN-technieken werden uitgerold. Enkele aanwijzingen:
- Voertuigen worden steeds complexer en hebben steeds meer onderdelen. In de jaren ’90 was er nauwelijks elektronica in een voertuig: een autoradio, de oudste onder ons herinnert zich de innovatie van de elektronische injectie… Het ingebouwde rekenvermogen en het aantal microprocessoren in een kleine auto vandaag de dag zou waarschijnlijk het equivalent van een datacenter 20 jaar geleden zijn geweest. Studies tonen aan dat 40% van de kosten van een modern voertuig in de elektronica zit.
- Toeleverketens zijn complexer en langer geworden. Vroeger was deze industrie gecentreerd op een lokale toeleveringsbasis, maar nu is ze sterk verhuisd naar landen met lage arbeidskosten, wat leidt tot langere doorlooptijden en extra verstoringsrisico’s.
- De aanpassing van voertuigen, evenals de uitbereiding van het aantal voertuigmodellen, leidt tot meer opties en varianten, en dus tot meer volatiele eisen aan een breder scala van componenten.
- Technologische innovaties en verstoringen worden steeds sneller ingevoerd – van infotainmentsystemen tot elektrische voertuigen en autonoom rijden.
- Naast OEM wordt het after-market segment steeds concurrerender en complexer.
Al deze factoren testen de “ouderwetse” pull flow: Kanban-lussen werken goed in een stabiele omgeving, maar hebben moeite om zich aan te passen als de variabiliteit toeneemt.
Hoewel de OEM-vraag van autofabrikanten minder variabel is dan in andere industrieën die rechtstreeks verbonden zijn met de eindklanten, laat de analyse van de schommelingen in de OEM EDI-eisen die week na week naar hoofdleveranciers (Tier 1) worden gestuurd, aanzienlijke stijgingen en dalingen zien – vanwege de toegenomen diversiteit aan componenten, maar ook vanwege het feit dat deze signalen meestal worden gegenereerd via de conventionele MRP-logica die is afgeleid van de assemblagelijn MPS. Als we kijken naar de vraagsignalen die Tier 2 en Tier 3 leveranciers zien, is het bullwhip-effect vaak verwoestend!
Bovendien is het vervanging markt supply chain management vaak ver verwijderd gebleven van pull-flow technieken en is het vaak gebaseerd op klassieke DRP-logica, waarvan bekend is dat het grote bullwhip-effecten genereert.
Generalisatie van een gedigitaliseerde dynamische pull flow aanvulling voor alle leveranciers, vermindering van de risico’s van verstoring door aangepaste dimensionering van buffers en gestructureerde prioritering van de uitvoering, continue verbetering van herbevoorrading’ s lussen, volledige integratie van pull flow en ERP-systemen, absorptie van variabiliteit van het after-market distributienetwerk: dit zijn slechts enkele van de DDMRP-functionaliteiten die worden gebruikt door de autobedrijven die deze geïmplementeerd hebben.
De meest geavanceerde implementaties combineren tactieken uit de Theory of Constraints en LEAN, door middel van de implementatie van een volledig vraag gestuurd bedrijfsmodel (DDOM). Heijunka-borden en fysieke vrijgave, die moeilijk te onderhouden zijn als het aantal items toeneemt, worden vervangen door restrictieplanning en het visuele beheer van tijdsbuffers dankzij de digitalisering van de Drum-Buffer-Rope aanpak.
Pull flow heeft het voortbestaan en de ontwikkeling van de westerse auto-industrie in de afgelopen decennia mogelijk gemaakt – het is tijd om het naar een hoger niveau te tillen met de toepassing van Vraag gedreven tactieken!
