In een van mijn vorige levens was ik verantwoordelijk voor een toeleveringsketen waarbij de meeste leveranciers zich in Azië bevonden en onze Europese fabrieken en distributiecentra via zeeroutes bevoorraadden.
Historisch gezien was onze leverbetrouwbaarheid slecht ondanks dat we hoge voorraden hadden. Onze Chinese of Thaise leveranciers accepteerden alleen maandelijkse bestellingen en legden ten minste 2 maanden vaste bestellingen op in hun productieplan – onze doorlooptijden voor de voorraad aanvulling waren ongeveer 18 weken, inclusief transport.
Onze nationale verkooporganisaties leverden zeer optimistische maandelijkse prognoses – in de hoop dat ze daardoor extra voorraad konden aanleggen…
We hadden een zeer ambitieus doorlooptijd reductieproject uitgevoerd, waardoor we de doorlooptijd in enkele maanden tijd konden verkorten van 18 weken naar 7/8 weken, en daardoor de voorraad met meer dan 30% hebben kunnen verminderen en het serviceniveau hebben kunnen verhogen van 90% naar 97%.
De belangrijkste ingrediënten van dit succes waren:
- Een realistische voorspellingsdiscipline onder leiding van een Demand Managementteam om de projectbehoeften zo goed mogelijk in te vullen.
- De integratie van onze Aziatische leveranciers in een geïntegreerde planning lus, die ons in staat stelde om wekelijks een afroep te doen voor verzending vanuit Azië voor de volgende week van het gewenste productassortiment.
Maar het belangrijkste is geweest om stabiliteit te brengen in onze Aziatische leveranciers, die ons bekritiseerden voor het voortdurend veranderen van onze volumes, in grote aantallen- en ze hadden absoluut gelijk.
In eerste instantie was onze operationele logica strikt MRP-conform.
Tijdens een van onze projectvergaderingen vertelt Anne-Laure, de planner die verantwoordelijk is voor een van de productlijnen, ons: waarom maken we geen voorspelling over de componenten die we in Azië kopen, in plaats van de berekening van de netto behoefte door te geven vanuit ons ERP?
Heel wijs zei ik tegen haar: ”Alleen de onafhankelijke vraag moet worden voorzien, de afhankelijke vraag moet worden berekend en stroomopwaarts worden overgedragen. Orlicky leerde ons dat al sinds de jaren ’70!”
Bij nader inzien had Anne-Laure het niet helemaal bij het verkeerde eind en hebben we uiteindelijk een MPS in ons systeem opgenomen op het niveau van families van in Azië gekochte artikelen, om het leveringsprogramma te ontkoppelen en te stabiliseren. Zonder deze ontkoppeling was het ons nooit gelukt!
In de loop der jaren heeft de komst van de technologie ons ertoe gebracht om alles in onze toeleveringsketens met elkaar te verbinden. De MRP-module in onze ERP-systemen weerkaatst onmiddellijk alle veranderingen langs de BOM ‘s, onze EDI-verbindingen of cloud-platforms geven deze signalen door aan onze partners, en we leven vaak in de illusie dat alles kan en moet worden gesynchroniseerd.
INCORRECT.
De integratie van lange afhankelijkheidsketens leidt tot de versterking van de geringste variatie in de keten, het beroemde “bullwhip-effect” fenomeen.
De vraag gestuurde aanpak, en in het bijzonder DDMRP, stelt het creëren van ontkoppelingspunten om variabiliteit te absorberen, doorlooptijden te verkorten en de totale kapitaalinvestering te verminderen, centraal in het systeem.
Het invoegen van deze ontkoppelingspunten absorbeert de signaalverstoringen als gevolg van voorspellingsfouten en geeft alleen de vraag weer op basis van het werkelijke verbruik.
Destijds kozen we voor de implementatie van een Multi niveau MPS, gevoed door afhankelijke en onafhankelijke behoeften, wat technisch complex was om te implementeren in onze ERP.
We wisten nog niet van DDMRP-buffers die al deze functies eenvoudig, natuurlijk en visueel integreren.
