In de vroege jaren 2000 werkte ik bij Motorola en ik had deelgenomen aan de implementatie van een nieuwe manier van samenwerken met onze leveranciers, die we “two-way schedule sharing” noemden.
Waar ging het allemaal om?
We deelden met onze leveranciers elke week onze voorraden, de minimum / maximum voorraad grenzen die we hadden gedefinieerd, en onze consumptie prognoses per week en vervolgens per maand voor de komende 12 maanden.
Het contract met de leveranciers was eenvoudig: u kunt de gewenste hoeveelheid leveren wanneer u wilt, zolang u onze voorraden in het min/max bereik houdt. Bovendien moet u ons op de hoogte stellen van eventuele problemen die u verwacht om het binnen deze grenzen te houden in de komende weken.
We beoordeelden de prestaties van onze leveranciers aan de hand van 2 criteria: het aantal tekorten en de voorraad omloopsnelheid van de onderdelen die ze beheerden.
Daarom waren onze leveranciers volledig vrijgelaten. Ze hadden de beste informatie beschikbaar elke week, met maximale transparantie, ze voelden de werkelijke behoefte aan flexibiliteit, rollen en verantwoordelijkheden waren duidelijk.
Voor deze industrie was ik verantwoordelijk voor de supply chain van, het had ons twee jaar gekost om deze werkwijze te implementeren bij 80% van onze leveranciersbasis – en naar mijn ervaring zouden noch zij, noch wij terug zijn gegaan, omdat het proces de samenwerking had gestabiliseerd en de effectiviteit ervan was bewezen.
Ik heb het over de vroege jaren 2000. De eerste versie van ons uitwisselingsplatform was op een Bulletin bord, zelfs nog niet eens op het internet.
Twintig jaar later blijven de meeste industriële bedrijven waarbij ik betrokken raak, nog steeds eisen stellen aan hun leveranciers in de vorm van bestellingen voor een bepaalde hoeveelheid en een bepaalde datum, en vervolgens meten ze de leverancier of ze op tijd leveren op basis van onze data en hoeveelheden.
Erger nog, in sommige industrieën is er een maatregel van “onderhandeld serviceniveau”: u vroeg om dit, maar ik beloofde u dat, en ik ben aan het meten tegen de beloofde datum. We gaan onderhandelen tussen twee partijen, in plaats van dat beide partijen dezelfde zichtbaarheid geven op de behoeften en proberen hun vermogen om hen samen te laten werken en te verbeteren.
Het lijkt allemaal non-synchroon, niet? Hoe kunnen we reageren op de dynamiek van onze 21e-eeuwse omgeving, met een toeleveringsketen die bestaat uit een assortiment van belangrijke spelers, als we niet te allen tijde een duidelijke begin-tot-einde zichtbaarheid delen? Als we niet elke speler in onze keten de leiding geven?
Er zijn zelfs een aantal bedrijven die dit proces te repliceren in eigen huis, met dochter ondernemingen die bestellingen plaatsen in de fabriek, het heet DRP (Distribution Requirements Planning), maar dat is iets voor een toekomstige post …
In de Demand Driven Planner training stellen we vaak de volgende vraag: geeft u de voorkeur aan een leverancier die de gevraagde hoeveelheden levert op de gevraagde data, of een leverancier die u nooit voorraadtekorten of te veel voorraad geeft?
In ons technologisch tijdperk zijn hiervoor allerlei platformen ontwikkeld.
We hebben bijvoorbeeld nieuwe aanbiedingen gezien op basis van technologie met kunstmatige intelligentie die belooft als een derde partij tussen klanten en leveranciers te werken, die aanbevelingen doen voor aanvullingen, maar zonder zichtbaarheid te delen op downstreambehoeften, uit bezorgdheid over vertrouwelijkheid.
Vertrouwelijkheid, black box algoritmes – is dit echt het niveau van samenwerking dat vereist is?
Aangezien we de cloud tot onze beschikking hebben om uitwisselingen te vergemakkelijken, is het gemakkelijk om leveranciersportalen te maken, maar een grote meerderheid van de bedrijven heeft nog steeds moeite om de mijlpaal van het opzetten van een echt gedeeld supply management (Vendor Managed Inventory – VMI) te passeren – of het nu stroomopwaarts of stroomafwaarts is, om de voorraden van uw klanten aan te vullen.
Er zijn natuurlijk uitzonderingen, de praktijk van VMI is ingezet in sommige sectoren, bijvoorbeeld in de detailhandel, maar het blijft de uitzondering in vele delen van de industrie en lijkt buiten bereik van het MKB. Toch werd VMI ontwikkeld door Wal-Mart en Procter & Gamble in de jaren ’80, zo’n 40 jaar geleden.
Het adopteren van DDMRP betekent niet dat u VMI bij uw leveranciers implementeert. U kunt uw orders blijven verzenden met een gedefinieerde hoeveelheid en een datum, met een verbeterd signaal en veel meer zichtbaarheid aan uw zijde.
Maar u zult waarschijnlijk ook worden aangemoedigd om deze zichtbaarheid te delen met uw leveranciers, het is zo eenvoudig om te doen, voor bedrijven van elke omvang! Het enige wat u hoeft te doen is uw leveranciers toegang verlenen tot uw Replenishment+ Cloud platform voor de producten die ze u leveren, geef ze de rechten die u wilt (alleen bekijken of ook het activeren van bestellingen), het is gratis en zo gedaan!
Ah ja, het is wijsheid om ze wat training te geven, zodat ze de rood-geel-groene zones begrijpen en het verwachte gedrag …
Van daaruit hebben uw leveranciers dezelfde zichtbaarheid als u, ze weten voor welke artikelen u eerst met de productie moet starten, ze hebben uitvoeringswaarschuwingen om tijdige acties te ondernemen en om enige verstoring te voorkomen, met perfect wederzijdse transparantie. Zo makkelijk kan het zijn!
