Вы полностью или частично внедрили управляемую спросом операционную модель (DDOM), чтобы управлять своими операциями, и теперь вы должны быть готовы к возникновению чрезвычайных ситуаций.
Тем более что текущий период времени характеризуется беспрецедентным уровнем нестабильности и разрушений.
Ваши фабрики, поставщики или клиенты могут остановиться или работать в пол силы. Или напротив, вы сталкиваетесь с чрезвычайным спросом и перегревом, потому что вы работаете в секторе здравоохранения.
Одно можно сказать наверняка: эффект кнута уже работает, и в ближайшие месяцы он сохранится на предельном уровне, что может иметь разрушительные последствия.
Какие методы следует рекомендовать в краткосрочной перспективе, чтобы наилучшим образом использовать вашу управляемую спросом операционную модель (DDOM)? Какие уроки можно извлечь, чтобы улучшить вашу модель в будущем?
Цель этой статьи состоит в том, чтобы дать рекомендации, но она не претендует на то, чтобы быть исчерпывающей — её автор никогда не сталкивался с такой ситуацией и не имеет 100% правильных решений. Так что не стесняйтесь реагировать и внести свой вклад в решение этой задачи, чтобы мы все могли учиться вместе.
Используйте относительные приоритеты
Существует высокий риск того, что вы либо не сможете удовлетворить весь спрос, либо вам придется опередить то, что требуют ваши клиенты в краткосрочной перспективе. DDMRP позволяет вам определять относительные приоритеты и управлять ситуациями дефицита или избытка наиболее сбалансированным способом.
Контролируйте и бросайте вызов всплескам спроса
Больше, чем когда-либо, в настоящее время мы наблюдаем исключительные разовые запросы, и не только на туалетную бумагу … Проанализируйте пики спроса, которые вы видите, и не стесняйтесь подвергать их сомнению! Вы рискуете отгрузить свои стратегические запасы клиенту, который боится аут-оф-стока, но в конечном итоге останется с излишками и не будет ничего заказывать у вас в течение длительного времени.
Возможно, у ваших клиентов B2B есть минимальные заказы, которые создают значительные разовые заказы. Например, вы доставляете товары дистрибьюторам, которые заказывают один раз в месяц, или ваши торговые представители предлагают скидки на заказы, превышающие определенный порог. Последнее, что вы хотите сейчас, — это иметь дело с неподходящими одноразовыми запросами — возможно, пришло время временно предлагать более частые поставки небольшими партиями.
Если вы настроили управляемые поставщиком запасы со своими клиентами (VMI), и у вас есть представление об их запасах и их фактическом потреблении, вы сможете управлять этим этапом настолько точно, насколько это возможно. Еще нет в VMI? Подумайте об этом на будущее!
Управляйте приоритетами планирования и оповещениями о выполнении с еще большей дисциплиной и на ежедневной основе.
Изменчивость спроса и предложения чрезвычайно велика. Более чем когда-либо, применяйте оперативную дисциплину ежедневно, а не еженедельно. Контролируйте свои временные буферы в цехе, по крайней мере, один раз за смену. Обрабатывайте все нестандартные ситуации дисциплинарным способом.
Необходимо приспособить расчёт вашего ежедневного потребления (ADU)
Ваша операционная модель включает метод расчета среднего ежедневного использования для определения размера ваших буферов. Существует серьезный риск того, что элемент спроса, который используется для определения размера ваших циклов пополнения, является более неопределенным, чем когда-либо, и что механика расчета временно не подходит.
Если, например, вы рассчитываете весь или часть вашего ADU на основе недавней истории отгрузки, и ваши отгрузки очень низки или даже прерваны, ваши буферы слишком сильно уменьшатся.
Поэтому вам следует пересмотреть свой метод расчета ADU, чтобы получить хотя бы примерную оценку спроса, применимую сегодня.
Помните одну вещь: драйвер спроса на рынке — это реальные потребности конечных потребителей, которые не должны сильно меняться после окончания кризиса. Эти изменения в среднесрочной перспективе должны составлять всего несколько процентов, например, -5 или -10%. Мы будем продолжать есть, мыть, заботиться о себе или потреблять высокотехнологичные продукты.
Если вы рассчитываете свой ADU на исторических данных, расширьте свой горизонт, чтобы сгладить эффекты. Вы также можете исключить период, который вы считаете слишком нестабильным и который, возможно, не повторится более. Если вы учитываете прогнозы, убедитесь, что ваши прогнозисты работают больше, чем когда-либо, над информацией о конечном потреблении и на агрегированном уровне.
Спойлер: ваш ADU будет неправильным, и, вероятно, хуже, чем обычно. Может быть целесообразно увеличить свои красные зоны, временно увеличив факторы изменчивости.
Оцените сценарии в вашем DD S&OP
Все ваши существующие прогнозы и S&OP только что взлетели на воздух. Будущее совершенно неопределенно. Все, что вы можете сделать, — это создать серию сценариев — оптимистичных, пессимистичных — с вашими командами, которые связаны с рынком. Оцените влияние этих сценариев на ваши прогнозируемые буферы и нагрузку на контрольные точки с помощью модуля DD S&OP (пополнение + APM).
Определите параметры возможностей и настройки буферов, затем примените их с помощью запланированных коэффициентов корректировки.
Моделируйте, но не принимайте решение слишком рано.
Адаптируйте свои буферы в соответствии со сценариями DD S&OP и реализуйте более тщательный, чем обычно, процесс мониторинга. Используйте аналитику вашей операционной модели для выявления значительных дисбалансов и отклонений. Ваша группа по тактическому согласованию может проводить анализ еженедельно, а не ежемесячно.
Не стесняйтесь сокращать свои зеленые зоны для более частой адаптации, а также ваши разъединенные сроки поставки, когда они отражают жесткое ограничение времени планирования. Чем чаще меняется и чем ближе к фактическому спросу будет ваша модель, тем лучше вы будете адаптироваться.
Поместите поток в центр внимания, боритесь с краткосрочными сокращениями затрат на себестоимость!
Мы уже наблюдаем радикальные решения, особенно в крупных корпорациях: замораживание или отмена всех проектов, увольнение всех временных работников, подготовка планов увольнения и т.д.
Нет сомнений в том, что этот кризис окажет экономическое воздействие и поставит под удар денежные потоки ряда компаний, но давайте не будем забывать и про консервативные меры защиты от кризиса.
Давайте не будем забывать, что поток является основой устойчивости компании и ее адаптации к будущей турбулентности. Убедитесь, что он остается в центре управленческих решений, в то время как снижение затрат будет для кого-то альфой и омегой. Процесс Adaptive S&OP поможет вам, если он у вас есть.
И, прежде всего, готовьтесь к будущему. Если вы начали Demand Driven трансформацию, ускоряйте её, потому что скорость изменений в вашей среде увеличивается.
Если вы еще не приступили к этой трансформации и все еще работаете в модели, основанной на прогнозировании, более чем необходимо срочно изменить структуру цепочки поставок, чтобы она стала гибкой и устойчивой!
