El poder del Buffer de Capacidad
No hay duda: para responder con rapidez y fiabilidad a una demanda incierta, lo mejor es tener margen de capacidad. Si tiene margen de capacidad, si sus proveedores tienen capacidad de reserva, es fácil utilizar esa capacidad sobrante para satisfacer la demanda a la que está expuesto.
La capacidad disponible es además un factor de resiliencia, una noción que se vuelve cada vez más importante cuando vemos hasta qué punto nuestras empresas y nuestras economías tienen dificultades para encontrar su equilibrio tras las crisis de los últimos años.
En un sistema industrial tenemos tres tipos de buffer para hacer frente a la variabilidad: de stock, de tiempo y de capacidad.
¿Cuál de estos tres buffers tiene realmente más potencial?
Si invierte en inventario, está obligado a tomar decisiones mucho antes de tener visibilidad sobre sus pedidos reales. Incluso si su modelo está bien diseñado, con puntos estratégicos de desacoplamiento cuidadosamente definidos y gestionados, sigue estando expuesto al riesgo de no haber invertido en el stock adecuado, y de no poder satisfacer la demanda tan bien como esperaba.
Poner buffers de tiempo en sus rutas de producción (Flow), significa concretamente que planifica tiempos de respuesta más largos, y por tanto limita su capacidad para responder al mercado de forma más ágil.
Si usted y sus proveedores tienen capacidad disponible, pueden adaptarse a prácticamente cualquier tipo de demanda. De los tres tipos de buffers disponibles, el de capacidad es, por tanto, el que tiene más potencial y el que proporciona una mayor flexibilidad.
La inercia de nuestra lógica de gestión
Disponer de máquinas para aumentar la capacidad en función de las necesidades, disponer de mano de obra para acelerar el flujo de producción de un determinado producto, tener margen de capacidad en varios centros y proveedores, es probablemente la mejor manera de garantizar una cadena de suministro ágil y resiliente, ¿no es así?
Y sin embargo… Si ha trabajado en una fábrica, sabe que no hay nada peor visto que tener equipos que no estén completamente cargados, programar un número de turnos que supere la carga, etc
La eficiencia, la utilización de los equipos, el OEE, todos nuestros indicadores habituales de productividad están absolutamente en contra de esto.
Esto es comprensible en industrias con gran inversión de capital, donde las inversiones en recursos de producción son extremadamente importantes. Pero esta mentalidad ha contaminado todas las demás industrias, hasta el punto de que a menudo se toman decisiones que van claramente en contra del modelo de negocio correspondiente.
Pondré dos ejemplos de empresas del sector farmacéutico. El proceso de estas dos empresas es la fabricación a granel (comprimidos, cápsulas, formas líquidas, etc.) – este proceso es el verdadero know-how técnico de la empresa, y donde está la mayor inversión de capital. Este granel se encuentra en un envase primario, que preserva la estabilidad y la calidad del producto, y puede ser almacenado en este punto de desacoplamiento.
A partir de este volumen, un embalaje secundario permite fabricar un producto terminado que es objeto de distintas diferenciaciones lingüísticas, de marcas, etc. – A partir de un granel se producen de 2 a 10 variantes del producto terminado.
Estas dos empresas han seguido absolutamente la misma lógica: se centran en la productividad de la línea de embalaje secundaria y reducen al mínimo las inversiones en esta línea. Por supuesto, esto significa alisar la carga de embalaje secundario, ampliar los plazos de entrega y aumentar el stock de producto terminado, pero nada de esto se mide realmente, ¡sólo la productividad de la planta de envasado!
Tenga en cuenta que, en ambos casos, una línea de embalaje o envasado es una inversión modesta para la empresa. Cualquiera que retroceda unos pasos llegará a la conclusión de que hay que organizar un exceso de capacidad de este embalaje secundario, lo que aportará flexibilidad, reducirá el inventario y mejorará el servicio al cliente.
Autorizar la inversión
Esta lógica sesgada se aplica desde la fase de solicitud de la inversión. Cuando un responsable industrial decide que es necesario invertir en equipos adicionales, tendrá que presentar una justificación detallada, teniendo en cuenta los escenarios de previsión, la carga media prevista y afinar los argumentos. Los umbrales para la aprobación de la inversión están bien definidos y el proceso muy supervisado.
Si se observa el balance de una empresa, invertir en existencias o invertir en equipos tiene el mismo efecto. Sin embargo, si quiere pedir más para salir adelante o crear un buffer de stock, en la mayoría de las empresas no es necesario pasar por un proceso de solicitud de inversión: basta con generar más pedidos a proveedores o más órdenes de producción…
Y lo que es peor, el modelo global de respuesta a la demanda de los clientes rara vez se tiene en cuenta a la hora de decidir las inversiones industriales. Buena suerte al responsable industrial que pide una línea de envasado adicional para aumentar la flexibilidad y reducir el inventario de productos terminados…
Recuperar la reputación de los buffers de capacidad
Para una gestión madura del modelo industrial, es más necesario que nunca diseñarlo como un todo, como un sistema integral diseñado para responder al mercado. Esto significa establecer la relación entre la inversión en capacidad, la inversión en inventario, los plazos de entrega y la capacidad de recuperación ante posibles escenarios. Los buffers de capacidad son clave en un mundo VUCA, no dude en tenerlos en cuenta adecuadamente en el diseño del modelo.
El modelo DDOM proporciona una herramienta para el diseño, y ayuda a simular los impactos de las opciones de inversión entre capacidad/tiempo e inventario.
También es esencial hacer visibles la capacidad y las limitaciones, y gestionarlas, tanto a nivel de S&OP/RCCP como a nivel táctico y operativo. Este es un punto fuerte del modelo de dirección de Intuiflow, que proporciona una visibilidad total de la capacidad y su impacto en el inventario y el plazo de entrega.
