La capacité, le buffer mal aimé

Par Bernard Milian
capacity buffer ddtech

Le pouvoir des buffers de capacité

Il n’y a aucun doute : pour répondre de manière rapide, fiable à une demande incertaine, le mieux est de disposer de marges de capacité. Si vous disposez de capacités disponibles, si vos fournisseurs disposent de capacités disponibles, il n’y a rien de plus simple que d’actionner ces réserves de capacité pour répondre à la demande à laquelle vous êtes exposés.

La capacité disponible est aussi un facteur de résilience, notion de plus en plus prégnante, quand on voit à quel point nos entreprises, nos économies ont du mal à retrouver leurs marques à la suite des crises de ces dernières années.

Nous disposons de trois types de buffers dans un système industriel pour faire face à la variabilité : du stock, du temps, et de la capacité.

Parmi ces trois buffers, lequel a réellement le plus de potentiel ?

Si vous investissez dans du stock, forcément vous prenez des décisions bien avant de disposer de la visibilité sur vos commandes réelles. Même si votre modèle est bien conçu, avec des stocks de découplage stratégiques soigneusement positionnés et pilotés, avec une démarche de différentiation retardée, vous restez exposé au risque de ne pas avoir investi dans le bon stock, et de ne pas pouvoir répondre à la demande aussi bien qu’espéré.

Si vous positionnez des buffers de temps dans votre flux industriel, concrètement ça signifie que vous imposez des délais de réponse, et donc que vous restreignez votre aptitude à moduler un flux agile pour répondre au marché.

Si vous-mêmes et vos fournisseurs disposez de capacités disponibles, vous pouvez vous adapter virtuellement à tout type de demande. La capacité est donc, des trois types de buffers disponibles, celui qui présente le plus de potentiel, celui qui assure la plus grande flexibilité.

Le poids de nos logiques de gestion

Disposer de machines disponibles pour augmenter la capacité au besoin, disposer d’une main d’œuvre disponible pour pouvoir accélérer le flux de production sur tel ou tel produit, disposer de capacités redondantes sur plusieurs sites et chez les fournisseurs, c’est donc sans doute la meilleure manière d’assurer une supply chain agile et résiliente, non ?

Et pourtant… Vous le savez si vous avez travaillé en usine, rien de plus mal vu que de disposer d’équipements qui ne sont pas pleinement chargés, d’ouvrir un nombre d’équipes qui excède la charge, de disposer de pools d’opérateurs surnuméraires, etc.

Efficience, taux d’utilisation des équipements, TRS, tous nos indicateurs habituels de productivité vont absolument à l’encontre de ça.

On peut comprendre cela dans des industries très capitalistiques, pour lesquelles des investissements dans les moyens de production sont extrêmement lourds. Mais cet état d’esprit a contaminé toutes les industries, au point de faire souvent prendre des décisions qui vont clairement à l’encontre du modèle pertinent pour l’entreprise.

Je vais prendre deux exemples d’entreprises du secteur pharmaceutique. Le processus de ces deux entreprises est la fabrication en amont d’un vrac (comprimés, gélules, formes liquides, etc.) – ce processus amont est le réel savoir-faire technique de l’entreprise. Ce vrac est dans un conditionnement primaire, qui préserve la stabilité et la qualité du produit, il peut être conservé sur ce point de découplage.

A partir de ce vrac, un conditionnement secondaire permet de fabriquer un produit fini qui fait l’objet de différenciations linguistiques, de marques, etc. – on fabrique de 2 à 10 variantes de produit fini à partir du vrac.

Ces deux entreprises ont suivi absolument la même logique : elles se concentrent sur la productivité des lignes de conditionnement secondaires, et limitent au plus juste les investissements en lignes de conditionnement. Bien sûr, ça impose de lisser la charge de conditionnement secondaire, d’allonger les délais de conditionnement, et d’augmenter les stocks de produits finis – mais tout ça n’est pas réellement mesuré, seule la productivité de l’atelier de conditionnement l’est !

A noter que dans ces deux cas, une ligne de conditionnement est un investissement modeste pour l’entreprise. Quiconque prend quelques pas de recul arrive à la conclusion qu’il faut organiser une surcapacité de ce conditionnement secondaire, ce qui apportera de la flexibilité, réduira les stocks et améliorera le service client.

Autoriser l’investissement

Cette logique biaisée s’applique dès la demande d’investissement. Lorsqu’un responsable industriel juge qu’il faut investir dans un équipement supplémentaire, il va devoir étayer un dossier de justification détaillé, en prenant en compte les scénarios de prévision, la charge moyenne prévue, et bien affuter ses arguments. Les seuils de délégation d’autorisation d’investissement sont bien définis, et le processus très encadré.

Si on considère le bilan de l’entreprise, investir dans un stock ou investir dans un équipement a le même effet. Et pourtant, si vous souhaitez commander plus pour prendre de l’avance ou constituer un buffer de stock, dans la plupart des entreprises nul besoin de passer par un processus de demande d’investissement : il suffit de générer plus de commandes fournisseurs ou plus d’ordres de fabrication…

Pire que ça, le modèle global de réponse à la demande client est rarement pris en compte pour décider des investissements industriels. Bonne chance au responsable industriel qui demande une ligne de conditionnement supplémentaire pour augmenter la flexibilité et réduire les stocks de produits finis…

Redonner ses lettres de noblesse aux buffers de capacité

Pour une gestion mature du modèle industriel, il est plus que jamais nécessaire de le concevoir dans son ensemble – comme un système « end to end » destiné à répondre au marché. Ceci signifie qu’il faut établir la relation entre investissement capacitaire, investissement en stock, délais, et résilience face aux scénarios envisageables.

Le modèle DDOM permet d’outiller cette conception, et d’aider à simuler les impacts des choix d’investissement.

Il est aussi indispensable de rendre la capacité et les contraintes visibles, et de les piloter – au niveau S&OP / RCCP, comme aux niveaux tactiques et opérationnels. C’est une force du modèle de pilotage d’Intuiflow, qui permet une visibilité complète sur le pilotage de la capacité et ses incidences stocks et délais. 

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