Hay muchas formas de calcular el lote óptimo de producción. En este artículo, repasaremos varias fórmulas diferentes y analizaremos un indicador relacionado, el ciclo de producción, que indica con qué frecuencia se debe poner en producción cada SKU. ¿El objetivo? Encontrar un método que equilibre los activos de la empresa con las necesidades actuales del mercado, en lugar del coste unitario.
De hecho, como decía George Possel, todos los beneficios están directamente relacionados con la velocidad de flujo de información y materiales relevantes. Un flujo equilibrado y fiable de información y materiales relevantes aumenta los niveles de servicio. Cuando se reciben y transmiten las señales correctas a lo largo de la cadena de suministro en el momento adecuado, se garantiza que los artículos que se necesitan estén siempre en el lugar correcto. Esto conduce a un aumento de las ventas, una reducción del exceso de existencias y, por lo tanto, un aumento del rendimiento de la inversión (ROI). El coste unitario no se muestra aquí; el flujo es lo único que importa.
Conceptos básicos de los ciclos de producción
Tradicionalmente, las fábricas se esfuerzan para que sus ciclos de producción, al igual que sus lotes, sean lo más grandes posible. De este modo, disminuye el tiempo de los cambios y aumenta la tasa de utilización de los equipos. Supongamos, por ejemplo, que el tiempo de cambio es de 3 horas. Un cambio al día supone un 12,5 % de tiempo de inactividad. Un cambio a la semana supone menos del 2% de tiempo de inactividad. Además, debido a las economías de escala, a menudo hay una reducción en el coste unitario.
Pero estos indicadores de producción tienen su precio. Los ciclos de producción demasiado largos conducen a:
- Exceso de existencias y costes adicionales
- Escasez de materias primas y piezas semielaboradas (si, por ejemplo, producimos dos referencias a partir de una misma materia prima)
- Escasez de capacidad de producción (si no tenemos tiempo para producir todo en grandes cantidades)
Por otro lado, tenemos el enfoque de lean manufacturing, que considera el stock en el sistema como desperdicio. Y en un sistema ideal, no debería haber límite para el lote mínimo, es decir, la producción puede lanzar una pieza. En realidad, cuanto menos mejor, en función del takt time. Y es preferible pedir y no almacenar (Kanban, Just in time). Al mismo tiempo, para no perder eficiencia, estos enfoques cuentan con herramientas para reducir los tiempos de cambio.
Este enfoque es bueno desde el punto de vista operativo y en un mundo donde no hay una variabilidad significativa en la demanda. En realidad, esto conducirá a un aumento del efecto látigo. La variabilidad del mercado se transmitirá directamente al sistema. Aumentará la probabilidad de fracaso. Además, no guarda relación con nuestra estrategia comercial: la decisión de entrar en nuevos mercados o de introducir cambios en el mix de prodcutos nos obliga a reconstruir este modelo frágil con demasiada frecuencia.
Para intentar encontrar un equilibrio, se han creado varias técnicas. Por ejemplo, una de las más populares, EOQ (economic order quantity), calcula el lote en función del coste de pedir, recibir y almacenar el pedido. Sin embargo, tiene sus propias condiciones o supuestos:
- Se conoce la demanda
- El plazo de entrega es conocido y fijo
- Los productos se reciben al instante
- El modelo no tiene en cuenta los precios al por mayor
- No se permite la rotura de stock
En el mundo actual, la demanda es volátil e impredecible, al igual que la oferta. Como consecuencia, puede haber falta de existencias. Y la recepción instantánea de las mercancías es imposible. Esto significa que no podemos cumplir con cuatro de las cinco condiciones necesarias para aplicar con éxito este modelo.
Uso de DDMRP para equilibrar los activos de la empresa
En la metodología DDMRP, el tamaño y la frecuencia de los pedidos están determinados por la zona verde de los buffers Demand Driven.
Por un lado, esto incorpora limitaciones logísticas reales, como el lote mínimo de producción (cantidad mínima de pedido) y el ciclo de pedido tanto para la producción como para el aprovisionamiento desde un proveedor. Por otro lado, si no existen tales limitaciones, o si no son suficientes para proteger el sistema de la variabilidad externa, se calcula el valor de la zona verde. También hay que tener en cuenta que el ciclo de pedido es en algunos casos una restricción y en otros un mecanismo de gestión. El DDMRP permite calcular el ciclo de producción para ser lo más flexible posible en relación con la demanda real del mercado dentro del número de cambios posibles.
Por un lado, esta técnica le permite no congelar dinero extra en stock. Por otro lado, protege su cadena de suministro de la variabilidad externa. La zona verde del buffer absorbe la variabilidad de la demanda. Esto le permite proteger su sistema de las fluctuaciones del mercado y los frecuentes cambios. También facilita la generación de pedidos agregados a la cadena de suministro con unos volúmenes y una frecuencia más estable.
