Ser Demand Driven significa adaptarse continuamente a los cambios de la demanda real.
Sí, pero… ¿Cuál es esa demanda real?
Imaginemos. Usted se encarga de la sección de mecanizado para la empresa A. Las piezas que fabrica van a tratamiento superficial, algunas de ellas se subcontratan, y otras volverán para una segunda pasada de mecanizado. A continuación, sus piezas pasarán al montaje para integrarse en un producto terminado.
Este producto terminado lo compra la empresa B, uno de sus clientes, para integrarlo en su propio producto terminado. Esta empresa entrega sus productos terminados a un almacén central, que a su vez los entrega a almacenes regionales y, en algunos países, a distribuidores. En cada mercado, los productos se venden a redes minoristas para los consumidores finales: usted y yo.
Su empresa (A) tiene un acuerdo comercial con su cliente (B): su plazo de entrega fijado es de 6 semanas con un pedido mínimo de 1.000 unidades.
Por supuesto, usted no sólo tiene como cliente a la empresa B.
Por lo tanto, usted es responsable del mecanizado de la empresa A. ¿Cómo identifica la demanda real?
Fácil. El montaje es su cliente, ¿verdad? Así que las demandas que tiene del montaje son la demanda real para usted. Pero – si sigue esa demanda, ¿cree que vas a adaptarte continuamente a las demandas cambiantes de los consumidores finales en los mercados a los que sirve su cliente B? Si tiene alguna experiencia en el sector, o si ha participado alguna vez en el Juego de la Cerveza, sabrá que no.
Bien, entonces ¿cómo conseguir “Demand Driven” si no sabe cómo captar la demanda real del mercado final? Tendrá que ir en busca de esa «demanda real»…
El sesgo de las relaciones internas cliente-proveedor
Con la llegada de los enfoques de calidad total en los años 80 y 90, se hizo hincapié en las relaciones entre el cliente interno y el proveedor dentro de la empresa. Esto es: sólo entrego buenos productos al taller de al lado (mi cliente interno).
Sin embargo, también se utilizaba a menudo una lógica «comercial» entre los clientes y los proveedores internos. Usted me hace un pedido y yo se lo entrego. Todo el mundo asume su responsabilidad. Esto conduce a una pérdida de la visión de conjunto de nuestro sistema industrial, de nuestra cadena de suministro de extremo a extremo.
Como anécdota, en mi primera visita a una planta farmacéutica, todos los responsables de la cadena de suministro y producción me explicaron que fabrican por encargo. Su medida clave es el nivel de servicio de la fábrica. Imponen a sus clientes un plazo de entrega de 12 semanas.
¿Quiénes son sus «clientes»? Las filiales de distribución de la empresa…
Por supuesto, esta empresa suministra a sus mercados a partir de unos inventarios. Pero el paradigma en la fábrica es que trabajamos bajo pedido, MTO no MTS. Si una filial quiere cancelar una necesidad en un plazo de 12 semanas, tendemos a suministrarle los productos de todos modos, ¡sólo tienen que asumir su responsabilidad y hacer mejores previsiones!
La demanda real, es decir, el consumo de los productos vendidos por las filiales en sus mercados, es en gran medida invisible para la fábrica. La fábrica no puede utilizar el inventario de las filiales para alisar las fluctuaciones de la demanda y priorizar el uso de sus limitaciones de fabricación. Si la demanda interna aumenta inesperadamente, la fábrica amplía sus plazos de entrega. Se trata de un círculo vicioso que sólo distorsiona la demanda y genera tensiones internas.
Por supuesto, cuando se analiza la demanda real de los mercados -la «venta”-, es mucho más estable que las exigencias impuestas por las filiales a la fábrica.
¿Una caricatura? Por desgracia, hay muchas empresas con un patrón similar.
Captar la información lo más abajo posible
La regla de oro es la siguiente: sea cual sea su cadena de suministro, intente conectarse a una señal de consumo real que esté lo más abajo posible.
Si es responsable de un taller situado aguas arriba en el flujo de una fábrica, sus señales deben proceder al menos de los envíos de productos terminados desde ese sitio.
Si puede establecer una organización de inventario gestionado por el proveedor (VMI) con sus clientes, hágalo, le permitirá subordinar sus operaciones a su consumo real, no a pedidos intermedios.
Si suministra a una red de distribución, hágase responsable de la disponibilidad de las existencias que repone aguas abajo: esto le permitirá programar sus operaciones en función de las ventas, y le animará a mejorar su flexibilidad para mantener esta disponibilidad sin culpar a las filiales de la calidad de sus previsiones…
Mejorar la relación señal/ruido
Mi formación básica fue de ingeniero electrónico (hablo de una época en la que la electrónica era más analógica que digital…) En electrónica recuerdo que, para identificar la señal en medio del ruido, desacoplamos y calculamos (con condensadores, filtros, bucles de fase bloqueada…)
Es un poco lo mismo en la cadena de suministro: desacoplar, suavizar, establecer bucles pull, agregar…
En sus métodos de planificación y ejecución, asegúrese de no amplificar las distorsiones de la demanda. Para eso están las técnicas pull, en particular las técnicas Demand Driven de Intuiflow-….
