Être Demand Driven veut dire s’adapter en continu à l’évolution de la demande réelle.
Oui mais… Cette demande réelle, quelle est-elle ?
Imaginons. Vous êtes responsable de l’usinage de l’entreprise A. Les pièces que vous usinez vont ensuite au traitement de surface, certaines en sous-traitance, et certaines vont revenir pour une deuxième passe d’usinage. Ensuite vos pièces vont aller à l’assemblage pour être intégrées dans un produit fini.
Ce produit fini est notamment acheté par l’entreprise B, un de vos clients, pour intégration dans leur propre produit fini. Cette entreprise livre ses produits finis sur un hub central, qui ensuite livre des dépôts régionaux, et dans certains pays des distributeurs. Dans chaque marché les produits sont vendus à des réseaux de vente de détail pour des consommateurs finaux – vous et moi.
Votre entreprise (A) a établi des accord commerciaux avec votre client (B) : votre délai ferme est de 6 semaines avec un minimum de commande de 1000.
Vous n’avez bien sûr pas que l’entreprise B comme client.
Vous êtes donc responsable de l’usinage de A. Comment identifiez-vous la demande réelle ?
Facile. L’assemblage est votre client, n’est-ce pas ? Donc les demandes que vous avez de l’assemblage sont la demande réelle pour vous. Mais – si vous suivez cette demande-là, pensez-vous que vous allez vous adapter en continu à l’évolution de la demande des consommateurs finaux sur les marchés que dessert votre client B ? Si vous avez un peu d’expérience industrielle, ou si vous avez déjà participé à un jeu de la bière, vous savez bien que non.
OK, donc comment faites-vous pour être « Demand Driven », si vous ne savez pas capter la demande réelle du marché final ? Il va falloir partir à la quête de cette sacrée « demande réelle »…
Le biais des relations client-fournisseur internes
Avec l’avènement des démarches qualité dans les années 80/90, on a insisté sur les relations client / fournisseur internes dans l’entreprise. Ceci est vertueux : je ne livre à l’atelier suivant (mon client interne) que des produits bons.
Cependant on est allé souvent aussi dans une logique « commerciale » entre clients et fournisseurs internes. Tu me passes une commande et je te livre. Chacun prend ses responsabilités. Ceci conduit à perdre la vue d’ensemble de notre système industriel, de notre supply chain end to end.
A titre d’anecdote, lors de ma première visite d’une usine pharmaceutique, toutes les interlocuteurs supply chain et de production m’ont expliqué qu’ils travaillaient à la commande. Leur mesure clé est le taux de service sortie d’usine. Ils imposent à leurs clients un horizon ferme de 12 semaines.
Qui sont leurs « clients » ? Les filiales de distribution de l’entreprise…
Cette entreprise bien entendu livre ses marchés sur stock. Mais le paradigme dans l’usine est qu’on travaille à la commande. Si une filiale veut annuler un besoin à moins de 12 semaines, on tend à leur pousser quand même les produits – ils n’ont qu’à prendre leurs responsabilités et faire de meilleures prévisions !
La demande réelle, c’est-à-dire la consommation des produits vendus par les filiales sur leurs marchés, est largement invisible pour l’usine. L’usine ne peut pas utiliser les stocks dans les filiales pour lisser les fluctuations de demande. Si la demande interne augmente de manière imprévue, l’usine allonge ses délais. C’est une machine infernale qui ne fait que distordre la demande et alimenter des tensions internes.
Bien sûr, quand on analyse la demande réelle sur les marchés – le « sell out » – elle est bien plus stable que les demandes passées par les filiales à l’usine.
Caricatural ? Malheureusement on rencontre de nombreuses entreprises qui présentent un schéma analogue.
Capter l’information le plus loin possible en aval
La règle d’or est celle-ci : quelle que soit votre suppy chain, essayez de vous brancher sur un signal de consommation réelle qui est le plus en aval possible.
Si vous êtes responsable d’un atelier amont dans le flux d’une usine, vos signaux devraient venir à minima des expéditions de produits finis de ce site.
Si vous pouvez mettre en place avec vos clients une organisation de gestion partagée des approvisionnements (VMI), faites-le, ça vous permettra de cadencer vos opérations sur leur consommation réelle, et non sur des commandes intermédiaires.
Si vous alimentez un réseau de distribution, soyez responsables de la disponibilité des stocks que vous réapprovisionnez en aval – ça vous permettra de cadencer vos opérations sur le « sell out », et ça vous incitera à améliorer votre flexibilité pour maintenir cette disponibilité sans blâmer les fliliales pour la qualité de leurs prévisions…
Améliorer le rapport signal bruit
Ma formation de base était celle d’ingénieur électronicien (Je vous parle d’un temps où l’électronique était plus analogique que numérique…) .En électronique je me souviens que pour identifier le signal au milieu du bruit, on découple et on moyenne (avec des capacités, des filtres, des boucles à verrouillage de phase…)
C’est un peu la même chose dans la supply chain : découpler, lisser, établir des boucles de flux tiré, agréger…
Dans vos méthodes de planification et d’exécution, faites en sorte de ne pas amplifier les distorsions de demande. Les techniques de flux tiré – les techniques Demand Driven de Intuiflow tout particulièrement – sont là pour ça…
