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¿Es posible un pull flow de extremo a extremo para su empresa?

Por Bernard Milian
Layout of Flow Between Factories

El flujo pull o “Pull Flow” no es una técnica nueva. Los sistemas Kanban en la era industrial existen al menos desde mediados del siglo XX. Es probable que existan desde hace mucho más tiempo, ya que es muy sencillo y lógico: reponer lo que se ha consumido, para alinear la cadena de suministro con el consumo real. Quién sabe, ¿quizás el suministro de bloques de piedra para la construcción de las pirámides se organizó así?

Curiosamente, en el siglo XXI -quizá nos hemos vuelto demasiado inteligentes, gracias a los ordenadores y, por qué no, a la IA- estos principios se han marchitado. Los sistemas Kanban y los flujos pull-flow se limitan la mayoría de las veces a una pequeña área: dentro de un taller, como resultado de la implantación de herramientas Lean, quizás entre un cliente y un proveedor.

En mi propia experiencia industrial, he trabajado para implantar tácticas de flujo pull en el ámbito más amplio posible, pero a menudo me he topado con barreras. Está bien implantar el flujo pull en la fábrica, pero la fábrica envía a la red de distribución, que es tiene otros responsables, y ahí no se pueden cambiar las reglas. ¿La señal de reposición de la red de distribución es muy inestable y errática? Ese no es tu trabajo, tienes que asegurarte de que la fábrica sabe cómo manejarlo, ¡tenemos comerciales y planificadores que hacen su trabajo!

Según mi experiencia, los principales obstáculos para la implantación de flujos pull de un extremo a otro de la cadena de suministro son los siguientes:

  • Una fragmentación de las responsabilidades y de los indicadores de rendimiento locales que impiden considerar toda la cadena de suministro de la empresa como un sistema.
  • Falta de metodología, reglas y un lenguaje común para garantizar que todos los agentes implicados en la cadena de suministro de la empresa compartan una visión común.
  • Sistemas informáticos -principalmente sistemas ERP- cuyo motor central no esté diseñado para flujos push.

Cuando, hace unos diez años, me uní al movimiento Demand Driven promovido por el DDI, lo que me atrajo especialmente fue la promesa de poder desplegar un flujo pull de extremo a extremo, y alinear todas las operaciones con la demanda/consumo real:

  • Por último, disponemos de una metodología, reglas basicas y formación para alinear a los equipos de toda la empresa.
  • Por último, disponemos de sistemas informáticos necesarios para poner en práctica estos principios: en primer lugar, el SW Intuiflow.

Así que, para los profesionales experimentados de la cadena de suministro, por fin iba a imponerse lo obvio, ¡y el flujo pull iba a implantarse en todas las empresas!

Mmmmh.

Por desgracia, aún no hemos llegado a ese punto. Hemos ayudado a muchas empresas a establecer un flujo pull de extremo a extremo, que incluye la distribución, la planificación de la producción, la gestión de fabricas y el aprovisionamiento, en todas las sedes de la empresa.

Se trata claramente de casos de éxito. Estas empresas demuestran de buen grado los importantes beneficios de esta transformación de extremo a extremo. Pero estas empresas siguen siendo minoría.

Nuestros clientes que han tenido más éxito implantando el flujo pull de extremo a extremo en todas sus plantas comparten algunas características interesantes:

  • Toda la cadena de suministro -aprovisionamiento, producción, distribución- de todas las plantas está bajo la misma responsabilidad.
  • Desde el principio, la visión de un despliegue global se compartió con los equipos.
  • La implantación en todas las sedes se realizó rápidamente, en un máximo de 24 meses.

Podría pensarse que estos criterios sólo se dan en empresas medianas -con un volumen de negocio de unos cientos de millones de euros-, pero hemos visto casos de éxito similares en empresas multimillonarias.

Por el contrario, varios programas inicialmente ambiciosos se han quedado a medio camino o están tardando mucho más de lo previsto.

El tiempo es el enemigo de un proceso de transformación ambicioso. Si su proyecto se prolonga durante muchos años, si está demasiado fragmentado, corre el riesgo de encontrarse con una serie de dificultades, que hemos observado con algunos de nuestros clientes:

  • Los responsables del proyecto abandonan la empresa o cambian de puesto.
  • En algunos sitios hay dificultades, es normal. A pesar de los éxitos, estas dificultades alimentan la polémica y con el tiempo surgen opiniones divergentes dentro de la empresa: ¿es ésta la metodología adecuada para nosotros?
  • Hay que hacer un cambio en el sistema ERP. Paremos o cambiemos las cosas.

La respuesta a la pregunta inicial: ¿es posible un flujo pull de extremo a extremo para su empresa? – es un inequívoco SÍ. No sólo es posible, sino que también es un requisito previo para el éxito y la longevidad. Toyota mostró el camino hace mucho tiempo y ha demostrado ampliamente su eficacia.

¿Cómo tener éxito?

  • No se estanque en proyectos piloto.
  • Tener determinación, crear un equipo de proyecto y organizar un ritmo sostenido.
  • Invertir en conocimiento y en la alineación del equipo.

Como resultado, tendrá una cadena de suministro mucho más ágil que podrá adaptarse continuamente a los cambios de la demanda.

Y no lo olvide: una vez que haya desplegado el virus en todos sus centros, ¡sólo tendrá que transmitirlo a sus proveedores y clientes!

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