La física cuántica nos enseña que una partícula aislada no tiene ninguna propiedad en sí misma. Una partícula sólo existe a través de las interacciones que tiene con otras partículas. Son las interacciones las que constituyen la materia. Son también en el universo las interacciones las que hacen, por ejemplo, que la tierra gire alrededor del sol, que la luna gire alrededor de la tierra, y que nuestros océanos evolucionen según las mareas, ¿verdad?
Esta ley universal, desde lo infinitamente pequeño hasta lo infinitamente grande, también se aplica a nuestras cadenas de suministro. Son las interacciones las que están en el corazón de las mismas, y es la calidad de estas interacciones, de un extremo a otro de la cadena, lo que determina la eficiencia nuestras organizaciones: su capacidad para responder a la demanda, de reaccionar ante las crisis, de adaptarse, de reducir los costes y las necesidades de capital, etc.
Esta importancia de las interacciones, de las relaciones entre los diferentes actores, internos y externos, es problemática, porque es lo que nos impide poner nuestras cadenas de suministro en ecuaciones. No podemos aplicar una excelente fórmula matemática, modelar la estructura de nuestra cadena de suministro en elementos finitos, para optimizar su resistencia bajo presión. Optimizar matemáticamente una cadena de suministro es un señuelo, ¡no compre el software que se lo prometa!…
La situación es incluso peor que eso, como señalan acertadamente los enfoques Lean y Theory of Constraints: cuando intentamos optimizar un paso en la cadena, a menudo corremos el riesgo de deteriorar el sistema en su conjunto. Pensemos en la optimización del tamaño de los lotes de transporte, de las cantidades mínimas de pedido, en la reducción del número de cambios para aumentar la productividad de una fase de producción, en los horizontes congelados impuestos por los proveedores, etc.
Una cadena de suministro se optimiza en las interfaces entre eslabones
Si tiene experiencia en operaciones, sabrá que la sincronización entre clientes y proveedores y los límites entre funciones y areas de la empresa concentran los problemas y movilizan la mayor parte de la energía gastada por los equipos.
Una empresa se organiza en funciones que persiguen objetivos. Una cadena de suministro integra proveedores, subcontratistas, diferentes centros de fabricación y distribución, cada uno de los cuales persigue sus propios objetivos.
El reto es garantizar que los objetivos de cada actor, de cada parte interesada en su cadena de suministro, sean lo suficientemente coherentes como para permitirle optimizar su sistema global.
Establecer un lenguaje común
Para conseguir una alineación, una visión holística entre actores dispares movidos por sus propios objetivos, hay que introducir un lenguaje común. Esto es lo que proporcionan las escuelas de pensamiento y las metodologías de mejora. Por ejemplo, la introducción progresiva de los principios Lean en las últimas décadas hace que los equipos de varias empresas o funciones tengan una comprensión común de los principios básicos. Esto es también lo que proporcionan los cursos de formación del Demand Driven Institute: una comprensión compartida de un modelo de gestión, de unos principios operativos, de un lenguaje común dentro de una empresa, pero también entre empresas.
También es un lenguaje común y unos principios básicos que el APICS ha estado difundiendo desde los años 70: S&OP/MPS/MRP, todas las empresas lo conocen hoy en día … ¡y tienen que desaprender algo que ya no está adaptado a nuestro tiempo!
Todavía no estamos ahí, pero podemos soñar con que el estándar de dimensionamiento y reposición de inventarios, para todas las empresas, esté en un futuro no muy lejano basado en zonas rojas, amarillas y verdes, y que cada proveedor entienda que su zona roja, y por lo tanto su inversión en stock, está íntimamente ligada a la zona verde de su cliente, es decir, al tamaño mínimo o a la frecuencia de pedido.
Es como un pequeño sueño, pero no tanto: estos comportamientos son ya habituales en los grupos con varios centros que han implementado DDMRP y empiezan a observarse entre clientes y proveedores formados en la metodología.
Compartir la visibilidad
El segundo factor clave para optimizar las interrelaciones entre los actores es crear visibilidad. La visibilidad, la transparencia, induce a la confianza y a la rapidez con la que se toman las decisiones relevantes y coherentes.
Si los proveedores y los clientes comparten la misma visión, no hay ambigüedad sobre qué es prioritario y por qué, o lo que se puede posponer:
En un taller, si la reunión diaria se realiza frente al panel de buffer que mostramos a continuación, todos están de acuerdo en las prioridades y el estado de adelanto / retraso desde el principio.
En la distribución, no hay ambigüedad sobre qué centros de distribución o tiendas tienen la máxima prioridad.
Al permitir esta transparencia en toda la cadena, las tácticas basadas en la demanda y nuestra plataforma compartida en la nube generan confianza y, siempre que sea posible, permiten delegar la gestión de las prioridades en el nivel inferiror para que la responsabilidad sea total y se asignen a tiempo los recursos disponibles a las prioridades correctas.
Orquestar los puntos de encuentro
Nuestras cadenas de suministro están dirigidas por seres humanos, seres sociales. Para entendernos, necesitamos reunirnos e intercambiar, no solo de forma estructurada y a través de un software.
Desde la reunión diaria en el taller hasta la revisión semanal con los proveedores clave, el S&OP y la revisión trimestral del resultado y mejora, es esencial organizar rutinas para sincronizar a los equipos internos y externos.
Estos puntos de encuentro permiten enriquecer el modelo operativo formal con información informal, crear vínculos entre los participantes y alimentar el proceso de mejora continua. Este es el paso menos técnico… pero uno de los más importantes.
Transformar juntos
Los proyectos que hemos realizado lo demuestran cada día: la fase de implantación del modelo Demand Driven es un poderoso formador de equipos.
Es una oportunidad para definir un modelo común en todas las sedes de la empresa, para establecer un lenguaje común para las distintas funciones implicadas, para dar un paso atrás, para hacer las preguntas correctas, para implantar una nueva organización rápidamente y para ajustarla a las realidades de cada empresa.
Derribar los silos no es tan complicado: una metodología común, herramientas unificadoras para una visibilidad compartida, una transformación bien orquestada y mucho liderazgo, ¡depende de ti!
