La physique quantique nous apprend qu’une particule isolée n’a pas de propriété en elle-même. Une particule n’existe que par les interactions qu’elle a avec d’autres particules. Ce sont les interactions qui constituent la matière. Ce sont aussi au sein de l’univers les interactions qui font, par exemple, que la terre tourne autour du soleil, la lune autour de la terre, et que nos océans évoluent au gré des des marées, n’est-ce pas ?
Cette loi universelle, de l’infiniment petit à l’infiniment grand, s’applique aussi à nos supply chains. Ce sont les interactions qui sont au cœur de celles-ci, et c’est la qualité de ces interactions, d’un bout à l’autre de la chaîne, qui fait la performance de nos organisations : leurs aptitudes à répondre à la demande, à réagir aux crises, à s’adapter, à réduire les coûts et le capital requis, etc.
Cette prépondérance des interactions, des relations entre différents acteurs, internes et externes, est problématique, car c’est elle qui empêche de mettre nos supply chains en équations. Nous ne pouvons pas appliquer une superbe formule mathématique, modéliser notre structure de supply chain en éléments finis, pour en optimiser la résistance sous contrainte. Optimiser mathématiquement une supply chain est un leurre, n’achetez pas le logiciel qui promettrait ça !…
La situation est même pire que ça, comme le soulignent très justement les approches Lean et Théorie des Contraintes : lorsqu’on cherche à optimiser un maillon de la chaîne, on risque souvent de détériorer le système dans son ensemble. Pensez à l’optimisation des tailles de lot de transport, aux minimums de commande d’achat, à la diminution du nombre de changements de série pour augmenter la productivité d’une étape de production, les horizons de besoins fermes demandés par des fournisseurs, etc.
Une supply chain s’optimise aux interfaces entre maillons
Si vous avez de l’expérience dans les opérations, vous savez que les interfaces entre clients et fournisseurs et les frontières entre fonctions, secteurs de l’entreprise concentrent les problèmes, et mobilisent l’essentiel de l’énergie passée par les équipes.
Une entreprise est organisée en fonctions, qui poursuivent des objectifs. Une supply chain intègre des fournisseurs, des sous-traitants, différents sites de production et de distribution, qui poursuivent chacun leurs propres objectifs.
Tout l’enjeu est que les objectifs de chaque acteur, de chaque partie prenante de votre supply chain vienne suffisamment en cohérence pour vous permettre l’optimisation de votre système d’ensemble.
Etablir un langage commun
Pour induire un alignement, une vision holistique auprès d’acteurs disparates mus par des objectifs propres, il faut introduire un langage commun. C’est ce que les écoles de pensée et les méthodologies d’amélioration nous apportent. Par exemple, l’imprégnation progressive des principes du Lean ces dernières décennies, avec des hauts et des bas, fait que des équipes d’entreprises ou de fonctions précédentes ont une compréhension commune de principes de base. C’est aussi ce qu’apportent les formations du Demand Driven Institute : une compréhension partagée d’un modèle de pilotage, de principes de fonctionnement, un langage commun au sein d’une entreprise mais aussi inter-entreprises.
C’est aussi un langage commun et des principes de base que l’APICS a essaimé depuis les années 70 : PIC/PDP/MRP, toute entreprise connaît ça aujourd’hui… et doit en désapprendre une partie qui n’est plus adaptée à notre époque !
Nous n’y sommes pas encore, mais on peut rêver que le standard de dimensionnement de stock et de réapprovisionnement, pour toutes les entreprises, soit basé sur des zones rouges, jaunes et vertes, et que chaque fournisseur comprenne que sa zone rouge, et donc son investissement en stock, est intimement lié à la zone verte de son client, c’est-à-dire le minimum ou la fréquence de commande.
On rêve un peu, mais pas tant que ça : ces comportements sont aujourd’hui communs dans des groupes multisites qui ont déployé DDMRP, et commencent à s’observer entre clients et fournisseurs formés à la méthodologie.
Partager la visibilité
Le deuxième facteur primordial pour optimiser les interfaces entre acteurs est de créer de la visibilité. La visibilité, la transparence, induit la confiance, la rapidité de prise de décisions pertinentes et cohérentes.
Si fournisseurs et clients partagent la vision suivante, il n’y a aucune ambiguïté sur ce qui est prioritaire et pourquoi, ou sur ce qui peut être différé :
Dans un atelier, si la réunion 5 mn se fait en face du tableau de buffer ci-dessous, tout le monde est d’emblée d’accord sur les priorités et le statut d’avance/retard.
Dans la distribution, aucune ambiguïté non plus sur les centres de distribution ou magasins les plus prioritaires.
En permettant cette transparence d’un bout à l’autre de la chaîne, les tactiques Demand Driven et notre plateforme cloud partagée établissent la confiance, et, chaque fois que c’est possible, permettent de déléguer au maillon amont la gestion des priorités, pour une pleine responsabilisation et une meilleure affectation des ressources disponibles aux bonnes priorités.
Orchestrer des points de rencontre
Nos supply chains sont pilotés par des humains, des êtres sociables. Pour se comprendre il faut se rencontrer et échanger, pas seulement de manière structurée.
De la réunion 5mn dans l’atelier au point hebdo avec les fournisseurs clés, au S&OP, à la revue trimestrielle de performance et d’amélioration, il est indispensable d’orchestrer des rituels pour fédérer les équipes internes et externes.
Ces points de rencontre permettent d’enrichir le modèle formel de pilotage avec des informations informelles, de créer du lien entre les interlocuteurs, et d’alimenter la dynamique d’amélioration continue. C’est la moins technique des étapes… mais une des plus importantes.
Se transformer ensemble
Les projets que nous accompagnons nous le démontrent tous les jours : la phase de mise en œuvre du modèle Demand Driven est un puissant fédérateur des équipes.
C’est l’occasion de définir un modèle commun sur tous les sites de l’entreprise, de mettre en place un langage commun pour diverses fonctions impliquées, de prendre trois pas de recul, de se poser les bonnes questions, de mettre en œuvre une nouvelle organisation rapidement et de l’ajuster aux réalités de chaque entreprise.
Casser les silos, finalement ce n’est pas si compliqué : une méthodologie commune, des outils fédérateurs pour une visibilité partagée, une transformation bien orchestrée et beaucoup de leadership – à vous de jouer !
