Proceso Demand Driven S&OP: ¿Qué es y qué ideas aporta al modelo tradicional de planificación de ventas y operaciones?

Por Alina Dorosh
dds&op process

El proceso de S&OP juega un papel esencial en el funcionamiento de la empresa por las siguientes razones:

  • Permite establecer una conexión entre dos horizontes de planificación: la operativa diaria y la estratégica, así como garantiza la implementación sistemática de esta última.
  • Concilia y desarrolla una cultura de sincronización entre departamentos clave: Ventas, Marketing, Operaciones, Finanzas, Logística, I+D.
  • Crea un plan integrado y coordinado para las funciones mencionadas anteriormente, las lleva a un objetivo común eliminar las panificaciones separadas.

Por lo tanto, sienta una sólida base para el desarrollo sostenible y el logro de los objetivos de negocio.

Hoy en día, con la creciente incertidumbre del mundo VUCA y la complejidad del mercado, para obtener una ventaja competitiva para la empresa y nuevos beneficios en la cadena de suministro es necesario aplicar nuevos enfoques que aborden los retos actuales.

El modelo tradicional de S&OP tiene como objetivo alinear la oferta y la demanda en toda la empresa, reuniendo a finanzas, ventas, marketing, planificación y otras funciones internas para llegar a un consenso sobre el plan.

Sin embargo, para aprovechar todo el potencial de S&OP hoy en día, las empresas deberían centrarse principalmente en satisfacer las necesidades del cliente y en la gestión de la demanda, y no sólo en el equilibrio de las ventas y el suministro.

En otras palabras, necesitan convertirse en radares de la demanda y transformar los comportamientos del mercado en planes de negocio eficientes y rentables.

El nuevo modelo S&OP es un proceso basado en la demanda que integra y coordina las operaciones internas para tomar decisiones con mayor transparencia, más fuentes de datos, herramientas relevantes y análisis perspicaces. Uno de los desarrollos más recientes en la evolución de S&OP es el proceso S&OP basado en la demanda.

¿Qué es el proceso Demand Driven S&OP y qué relevancia tiene?

El Demand Driven Institute define el DDS&OP como un proceso de conciliación táctica bidireccional, dentro del modelo Demand Driven Adaptive Enterprise (DDAE), entre los rangos estratégicos y operativos relevantes para la toma de decisiones.

Por un lado, el DDS&OP establece los parámetros clave del modelo operativo basándose en la información estratégica (obtenida del proceso Adaptive S&OP). Por otro lado, utiliza el análisis de desviaciones basado en el rendimiento pasado y los indicadores (fiabilidad, estabilidad y velocidad) para adaptar los parámetros del modelo operativo y / o recomendar cambios estratégicos en el Negocio.

Los autores de la metodología DDMRP citan las siguientes características del proceso DDS&OP en comparación con otros modelos S&OP:

  • alineación de la estrategia y las capacidades
  • el uso de un modelo operativo dinámico basado en la demanda
  • el impacto bidireccional en la estrategia
  • la dirección del proceso a través de los rangos correspondientes.

Principios de DDS&OP

Señalemos algunos principios que el proceso DD S&OP pone en práctica:

1. Proceso de reconciliación táctica continuo, iterativo y bidireccional.

Este principio debería eliminar las situaciones en las que la estrategia cae en cascada desde el nivel superior, ignorando la retroalimentación del nivel ejecutivo y la información actualizada sobre las señales del mercado, así como las situaciones en las que los planes operativos no están en línea con los objetivos comerciales de la empresa.

Este enfoque implica que la estrategia tenga en cuenta las limitaciones existentes y las capacidades operativas definidas en el modelo operativo. El modelo operativo, a su vez, debe configurarse para cumplir con las expectativas estratégicas.

La conciliación táctica es un proceso iterativo constante con los bucles de retroalimentación, el análisis de variabilidad y los ajustes del modelo actual.

Antes de adoptar la estrategia, sus indicadores digitalizados (plan de ventas, plan de lanzamiento de nuevos productos y promociones, objetivos de rendimiento) deben estimarse y verificarse en términos de viabilidad: invirtiendo en stocks, carga de capacidad existente o instalaciones de almacenamiento y el suministro al que se enfrentará la empresa. En función de los resultados obtenidos, se revisa o se adopta la estrategia. A continuación, se configura el modelo operativo.

Sin embargo, en cuanto surge una demanda real, el motor del modelo permite registrar las desviaciones de las expectativas en tiempo real, realizar ajustes en el modelo operativo o introducir sugerencias que deben ser escaladas y aprobadas a nivel de estrategia.

De hecho, es una combinación de estrategia, planificación y ejecución mediante un proceso iterativo de modelización continua de escenarios de «qué pasaría si» para responder a los cambios en la demanda.

Los niveles operativos y estratégicos están en diferentes rangos de relevancia. Cada uno de ellos tiene su información, sus hipótesis, sus mediciones y el personal implicado. Sin embargo, si no se encuentra la forma de alinearlos correctamente, es posible que la empresa no vea el futuro a largo plazo que se ha planificado.

2. 2. Participación de los «Stakeholders» en los procesos de la cadena de suministro

Es decir, la integración con sus socios (tanto proveedores de componentes o materias primas para su empresa como sus clientes: ya sean distribuidores o cadenas minoristas) como parte de una gestión transparente de inventarios, la elaboración conjunta de previsiones o la sincronización de los planes.

Revisemos el SW Intuiflow, en concreto el módulo de planificación táctica para aplicar lo descrito.

  • Este es un informe que proyecta las necesidades futuras de su empresa (según la metodología DDMRP) a medio plazo (hasta 1,5 años) basado en los datos de previsión de ventas por SKU / ubicación.
  • Este informe se puede compartir con sus proveedores para proporcionarles una visión general del nivel de envíos que se espera que suministren, para controlar y adaptarse rápidamente a los cambios.
  • Sus proveedores pueden utilizar estos datos en sus procesos de planificación para mejorar el nivel de servicio, la calidad y la fiabilidad de sus entregas.

Sus clientes pueden ayudarle de la misma manera. En particular, si se espera un pico de ventas debido a la promoción de un cliente, cuanto antes se le proporcione esta información, más facilidad tendrá para cumplir con ese pedido cómodamente (y a tiempo) para todos.

De hecho, gracias a este principio, toda la cadena de suministro se vuelve más transparente y predecible, se mitiga el efecto látigo y se reducen las distorsiones en el flujo de información. Cada actor del proceso analiza los riesgos y las oportunidades que pueden ser aplicarse y capitalizarse.

La capacidad de compartir información en tiempo real ofrece a los integrantes en la cadena de suministro la posibilidad de reaccionar rápida y eficazmente a los cambios inesperados.

¡El principio de la información boomerang es compartir la información y que ésta vuelva con un mayor nivel de servicio!

3. Gestionar los rangos y escenarios posibles, no las cifras definitivas

No digas «10», di «de 7 a 13» y aumenta tus posibilidades de acertar.

El enfoque tradicional de la planificación de MRP se basa en el uso de una cifra precisa de entrada, que luego se utiliza en el MPS y se traduce a todos los eslabones de la cadena de suministro o a la lista de materiales.

Esta cifra es obviamente errónea, porque no existe una previsión del 100%. Cuando esta cifra se revisa y se actualiza como parte de la planificación mensual de S&OP, da como resultado cambios masivos en todos los componentes de nivel inferior. El proceso se parece más a una reestructuración dolorosa que a una gestión sostenible.

Sin embargo, un S&OP efectivo no debe basarse en cifras discretas, sino en rangos proyectados.

El DDS&OP no utiliza el MPS. Los «datos maestros» se utilizan para establecer y reconfigurar el modelo operativo. La configuración principal son los perfiles de buffer (estrategias de gestión de grupos de SKU) y el consumo medio diario. Este último es un número definitivo y se puede determinar como parte del S&OP adaptativo, pero debido al uso del perfil, se transforma en un rango de capacidad operativa.

Fuente: Webinar Demand-Driven Adaptive Enterprise, web de DDI

  • El consumo medio diario y el perfil del buffer determinan el tamaño del buffer.
  • El buffer en sí tiene mecanismos de protección: si la demanda disminuye repentinamente y el flujo neto permanece en la zona verde, el buffer no se repondrá.
  • Un aumento significativo de la demanda debe ser gestionado por la zona roja, que está diseñada para mitigar la variabilidad.

Los números serían incorrectos y variarían dentro de un rango, pero el rango sería aproximadamente correcto.

Si entendemos que el rango no es suficiente para cubrir la variabilidad y el error en la determinación del consumo medio diario, el rango debe ampliarse cambiando los perfiles de buffer.

Los principios anteriores le permiten aumentar la eficiencia del proceso S&OP y adaptarlo a las condiciones y la realidad actual.

También es importante destacar que para realizar el DDS&OP debe existir un modelo operativo basado en la demanda (DDOM), al menos parcialmente.

Además, la integración de DDS&OP en los procesos de negocio no es el destino final, sino un paso en el camino evolutivo de desarrollo y de la transformación de la organización hacia el modelo Demand Driven Adaptive Enterprise (DDAE), que hace que la empresa sea flexible y fácilmente adaptable a los cambios del entorno, introduce innovaciones para la mejora continua de la rentabilidad y la protección de los flujos.

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