Hola, bienvenidos de nuevo alquinto podcast de la serie DDMRP. Minombre es Ken Titmuss y hoy vamos a discutir el 5º componente del PRWD, es decir, la entrega visible y colaborativa. Hasta ahora, hemos examinado los cuatro primeros componentes de la estrategia de reducción de la pobreza, a saber, el posicionamiento estratégico de las existencias, eltamaño y los perfiles de las reservas, el ajuste dinámico y, más recientemente, la planificación basada en la demanda.
Con laplanificación tradicional no hay una ejecución integrada disponible con los sistemas deplanificación, con el DDMRP tenemos tanto la planificación como la ejecución integradas, lo que es una gran ventaja.
La ejecución del DDMRP se divide en dos escenarios. Alertas de estado de los buffers, que miran la situación actual en los puntos de independencia, o buffers. Y en segundo lugar, las alertas de sincronización, que miran a los puntos de dependencia sin buffers.
Veamosprimero las alertas de estado de los buffers, que se dividen en dos subsecciones, a saber, las alertas de disponibilidad actual y las alertas de disponibilidad proyectada. Cabe señalar aquí que la ejecución sólo se ocupa de las existencias y no del flujo disponible, que se reserva para la función de planificación. Por lo tanto, las alertas de estado de la memoria intermediarequieren dos cambios de perspectiva. Uno, en la forma en que determinamos la prioridad, y dos, un cambio en la forma enque vemos los colores en las áreas de los buffers. Cubriremos ambos aspectos en breve.
Primero,revisaremos las actuales alertas de estado. Echemos un vistazo a un ejemplo de fabricación. Puede que tengamos varias órdenes de fabricación para producir en la planta. Por lo general, estas tendrán fechas de vencimiento que se han determinado cuando se crea laorden de producción. Algunos de estos pedidos podrían ser órdenes de producción a medida para los clientes y otros para completar las reservas de productos acabados en almacén. Las fechas del calendario se determinan en el momento de hacer un pedido, pero las situaciones cambian y estas fechas pueden dejar de ser relevantes en el futuro. Además, varias órdenes de compra pueden tener que ser presentadas el mismo día, así que ¿cómo sabe en qué orden de prioridad deben ser presentadas? Puede suceder que en una fábrica muchos pedidos estén atrasados, de nuevo, ¿en qué secuencia debemos fabricarlos? Básicamente, no sabemos realmente.
Ejecutando el DDMRP, podemos ver el estado de cada buffer enstock y su prioridad, así que podemos hacer los pedidos de los clientes primero y luego completar los buffers según su estado.
La prioridad tradicional por defecto es la fecha de vencimiento, que se considera una regla arcaica. Si nos preguntamos: «¿Prefiere que un proveedor le entregue a tiempo o que nunca lo deje sin existencias?», la respuesta obvia, por supuesto, es que nunca lo deje sin existencias. ¿Qué significa eso ? Es esencial proteger la disponibilidad en los buffers. La prioridad en la fecha de vencimiento no protege necesariamente la disponibilidad, mientras que el estado de los buffers siempre está relacionado con la protección de la disponibilidad.
El segundocambio fundamental mencionado anteriormente es la forma en que vemos los colores en los buffers. Hasta ahora hemos considerado los colores desde una perspectiva de planificación. Cuando el buffer está verde en términos de flujo disponible, todo está bien. El amarillo y el rojo requieren acción. Mientras corremos, miramos las existencias disponibles. En el último podcast indicamos que la media de existencias debería estar alrededor de la parte superior de la zona roja másla mitad de la zona verde, siendo el rango de existencias ideal entre la parte superior de la zona roja y la parte superior de la zona roja más toda la zona verde. Esto significa que las existencias disponibles, en lo que respecta a la aplicación de la ley, se encuentran en la zona amarilla, que quisiéramos considerarverde para las existencias. Así que cambiamos los colores en el buffer para el tiempo de ejecución. Básicamente, cambiamos el área de planificación amarilla a verde y cambiamos el área de planificación roja a amarillo y rojo.Engeneral,hacemos quelamitad superior de la zona roja sea amarilla y que la mitad inferior de la zona rojapermanezca roja.Así que, si las acciones están en la zona de tiempo de ejecución verde, todo está bien. Si el saldo disponible cae en la zona amarilla, esto es unaadvertencia tempranade un posible problema. Si las existencias caenen la zona roja, recibimos una advertencia de emergencia, lo que significa que tenemos que investigar las razones por las que las existencias son bajas y ver si podemos hacer algo paraacelerar la adquisición.
Por ejemplo, la alerta de disponibilidad actual indica qué posiciones de la memoria intermedia están en problemas en este momento y sugiere artículos en los que hay que acelerar los pedidos abiertos. Laalerta de disponibilidad proyectadatoma las existencias actuales y proyecta el estado de disponibilidad hacia el futuro, día a día, utilizando el CMJ o, si está disponible, los pedidos reales de los clientes y susfechas de vencimiento.Esta acción no genera órdenesde suministro planificadas como ocurriría en un sistema MRP tradicional; simplemente indica cuándo en el futuro podríamos enfrentarnos a la escasez de existencias, con o sin demanda, si nada cambia en el sistema. En este punto del curso dedos días deRFP,revisamos un ejemplo para mostrarles cómo se calcula esta alerta de disponibilidadproyectada.Esto no es tan fácil de hacer en este podcast.
Lasalertas de sincronización de materiales muestran la escasez de materialesen relación con las asignaciones de demanda conocidas en el futuro. Una alerta de sincronización de materiales se activa por cualquier situación negativa actual o proyectada. Hay tres factores desencadenantes que pueden producir una alerta de sincronización de materiales: suministro tardío, compromiso de una fecha de inicio más temprana para una orden de producción osuministro insuficiente del componente requerido.
Las alertas pueden estar vinculadas entre sí. Por ejemplo, un comprador puede recibir una alerta de la disponibilidad prevista de un componente necesario para la fabricación. Esto podría dar lugar a una alerta de sincronización de materiales para un montaje en el que se ensamble ese componente. Esto, a su vez, podría generar una alerta de disponibilidad proyectadapara el planificador del producto final de origen.
Además, en las alertas de sincronización, también tenemos alertas de tiempo de entrega. Una alerta de plazo de entrega es una alerta de ejecución para piezas estratégicas que no están en stock, normalmente con largos plazos de entrega. Se puede usar para componentes que sólo compramos cuando recibimos un pedido de un cliente de un producto terminado hecho a medida. En este caso, dividimos eltiempo total de entregaen terceras partes. Luego tomamos el último tercio del plazo y lo dividimos en tercios. Estos tercios son entonces de color verde, amarillo y rojo. A medida que pasa el tiempo en cada una de las tres áreas de color, el sistema genera una notificación que permite al comprador ponerse en contacto con el proveedor y confirmar que la entrega del componente va por buen camino y llegará a tiempo. Si el comprador recibe una indicación de que el material se retrasará y se modifica la fecha de vencimiento, es probable que se genereuna alerta de sincronización del material que deberá ser procesada.
Así que podemos usar alertas de ejecución en toda nuestra cadena de suministro. En la distribución, podemos ver qué buffers necesitan ser repuestos urgentemente. En el almacén de productos terminados, podemos ver la prioridad de los productos que deben ser fabricados para mantener la disponibilidad de las existencias. En la fábrica, podemos ver en qué orden de prioridad hay que reponerlas piezasintermedias.Y, para las piezas compradas, podemos ver la prioridad de las piezas que el comprador puede necesitar para que el proveedor las entregue rápidamente.
Esto nos lleva al final de la sección sobre laejecución visible y colaborativa, pero antes de terminar hoy, quiero revisar los 6 criterios de los buffers estratégicos y cómo se comparan con el concepto de stock de seguridad y puntos de mando.
El primer criterio para los buffers es que deben desacoplar la cadena de suministro y proporcionar una ruptura limpia en la dependencia de los plazos de entrega, lo cual sabemos que hacen.
En segundo lugar, debe haber un criterio de beneficio de doble sentido. Un buffer proporciona una ventaja en el ladode la demanda al proteger la disponibilidad y en el lado de la oferta genera pedidos de tamaño generalmente similar a intervalos regulares.
En tercer lugar, está la prueba de independencia del control. Enotras palabras, cualquier stock en la memoria intermedia no está ahí para un pedido específico, una necesidad de demanda o un cliente. Está disponible para cualquier entidad que tenga una necesidad legítima del buffer.
El principal mecanismo de planificación es el cuarto criterio de amortiguación. Estosignifica que el buffer es el principal mecanismo para determinar el reabastecimiento, que sabemos que se lleva a cabo mediante la ecuación de flujo libre.
El quinto criterio es el de la prioridad relativa. En el sistema, tenemosla prioridad de la reserva así como la prioridad de planificación para la reserva, por lo que es fácil determinar lo que hay que hacer primero y luego lo que hay que hacer después. Proporciona una lista de tareas para el día con respecto a la planificación yejecución.
Y finalmente, el sexto elemento, la prueba de ajuste dinámico. Sabemos que los buffers DDMRP se ajustan dinámicamente de forma continua a medida que el entorno evoluciona en respuesta a la demanda del mercado.
Si probamos elconcepto de existencias deseguridad con estos seis criterios, encontramos que sólo pasa el tercero, la prueba de independencia del orden, lo que significa que cualquier artículo de las existencias de seguridad está disponible para cualquiera que puedautilizarlo legítimamente.Algunas empresas ajustan ocasionalmente el nivel de sus existencias de seguridad, principalmente sobre la base de la exactitud porcentual de sus previsiones, pero me parece que esto no es muy común y que los niveles de existencias de seguridad se mantienen generalmente al mismo nivel durante largos períodos de tiempo. Aunque un sistema de existencias de seguridad genera una orden de reposición si las existencias disponibles alcanzan o superan el nivel de existencias de seguridad, éste no es el mecanismo primario deplanificación y, en el mejor de los casos, es sólo un mecanismo secundario.
Si se comparan estos seis criterios con el proceso de punto de reordenación, no es mucho mejor, pero pasa la primera prueba, la prueba de independencia, y desacopla los retrasos en el lado de la oferta pero falla en las otras áreas. Por lo tanto, no es posible comparar las reservas de DDMRP como el sistema de puntos de reordenación «original» con las reservas de seguridad. Los dos son completamente diferentes. Como punto adicional sobre los puntos de reabastecimiento , no tienen en cuenta la demanda y no utilizan la ecuación de flujo disponible, por lo que están sujetos a una mayor variabilidad con un mayor riesgo de que el agotamiento de las existencias requiera niveles de existencias más altos para compensar.
Esto nos lleva al final del podcast de hoy donde discutimos los procesos de ejecución visibles y de colaboración del 5º componente del DDMRP, así como la comparación de los beneficios adicionales de los buffers del DDMRP en el punto de orden con los sistemas de stock de seguridad.
El sexto y último podcast de esta serie se centrará en los impactos del PRWRD en la planificación y gestión del WIP. Continuaremos discutiendoel proceso de Planificación Industrial yComercial Guiado por la Demanda ycómo se utiliza para realizar análisis de varianza en el Modelo Operativo Guiado por la Demandayaplicar mejoras continuas para asegurar que el modelo operativo es estable, fiable y nos da altos niveles de flujo. Además, veremos cómo se puede proyectar el modelo operativo en el futuro para identificar los posibles problemas que se pueden abordar con tiempo suficiente para resolver las situaciones. Concluiremos con losbeneficios esperados que obtienen los profesionales de la metodología de la DDAE y examinaremos brevemente la situación general de la Empresa de Adaptación Basada en la Demanda (DDAE) y la hoja de ruta necesaria para lograrla.
Así que hasta la próxima vez, continúe con su investigación y educación para convertirse en una empresa Demand Driven. Espero que algunos de ustedes ya hayan comprado algunos de los libros escritos por Carol Ptak y Chad Smith y hayan accedido ala gran cantidad de recursos en el sitio web del DDAE en www.demanddriveninstitute.comwww.demanddriveninstitute.com </a>. Mi nombre es Ken Titmuss y puede contactarme en ktitmuss@mweb.co.za.. Hasta la próxima vez, adiós.
