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La Supply Chain Usine à Gaz

Par Bernard Milian
The complex internal features of a gas plant

Dans les entreprises de taille mondiale, on rencontre souvent des supply chains « usine à gaz ».

Pour toutes sortes de raisons – historiques, de politique interne, informatique, etc. – tout semble avoir été fait pour complexifier.

Les organisations sont fractionnées.

Bien entendu, si vous êtes un groupe mondial, vous avez besoin de structurer les équipes en entités gérables, il est donc nécessaire d’articuler des pôles d’activité.

De là à fractionner à l’extrême les rôles et responsabilités, avec des directions amont / aval croisées avec des matrices de business units, un ensemble d’entités commerciales et marketing qui dialoguent avec des équipes service client et un réseau de demand planners qui foisonne avec un réseau de supply planners qui réseautent avec d’autres supply planners en amont, il y a un pas… à ne pas franchir.

Des équipes distinctes s’occupent de long terme, de moyen terme, de planification court terme, d’ordonnancement, d’approvisionnement, de flux intersites, de production, de distribution. Les rituels pour orchestrer tout ça se succèdent, et une grande part de l’énergie dépensée l’est en interactions internes.

Quand aux responsabilités sur la performance d’ensemble – service, coûts et stocks – il y a souvent dilution, quand ce n’est pas du « finger pointing ».

Le balancier s’affole

Un nouveau COO ou un nouveau VP Supply Chain vient d’arriver – il / elle doit imprimer sa marque. Ce qui était fait jusque là n’a plus de sens. Le balancier repart dans un nouveau sens. Centralisons. Décentralisons. Matricions. Dématricions. Stockons. Déstockons. IBPions. Fluxtirons. Oui je sais certains de ces verbes n’existent pas, en tout cas pas encore.

Les systèmes font un millefeuille

ERP, DRP, APS, WMS, TMS, etc. – chacun d’entre eux souvent au pluriel du fait de l’historique des entités – s’empilent, et sont harmonisés par… Excel.

Les projets coûtent des millions

Dès qu’on veut toucher à quelque chose – aïe, ça va être compliqué, et ça va coûter des millions.

Le coût des projets est d’ailleurs à double tranchant. Parfois il faut qu’un projet soit cher pour être légitime, pour avoir l’attention du Comex, et pour satisfaire l’ego de son sponsor…

Le flux se perd

Dans la complexité issue de l’organisation et des systèmes, les flux sont souvent perdus de vue. Ces flux sont parfois complexes, mais parfois non.

Prenons l’exemple des FMCG. Les flux sont souvent simples. On approvisionne des matières premières et articles de conditionnement. On fabrique un vrac, qu’ensuite on conditionne. On déploie ensuite les stocks dans un réseau de distribution. Ça a l’air simple, non ?

Si vous découpez ce flux-là transversalement en une succession de responsabilités et de strates de systèmes, ça va tout de suite être moins limpide. Prévoyez d’y mettre de l’intelligence artificielle, des control towers et une bonne strate de systèmes de pilotage complexes et couteux (voir le paragraphe précédent).

Simplicité et cohérence

Il n’y a pas de fatalité à la complexité et à la dilution des responsabilités.

L’orchestration d’une supply chain, aussi complexe soit-elle, doit suivre quelques principes :

  • Être cohérente, c’est à dire être conçue et gouvernée comme un système end to end basé sur le flux de demande réelle – et assurer que les maillons de la chaîne soient alignés.
  • Être facile à piloter et à adapter, avec des processus et des systèmes agiles, reconfigurables et apportant la visibilité.
  • Favoriser des responsabilités claires et end to end.

Les méthodologies Demand Driven et notre plateforme Intuiflow sont conçues dans ce sens, et, cerise sur le gâteau, ne coutent pas des millions… N’hésitez pas à nous faire signe !

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