Associer intuition et processus S&OP peut paraître… contre intuitif, non ?
Pour la plupart des entreprises qui le pratiquent, Le processus S&OP implique une collecte d’information, de faits et d’hypothèses, sur lesquelles baser des raisonnements et élaborer un plan d’action, une feuille de route pour négocier les évolutions des mois à venir.
Il s’agit bien de raisonner de manière logique, de mettre en commun des éléments de plusieurs fonctions, d’élaborer des plans, c’est un processus complexe, et souvent long et fastidieux. Pas vraiment de place pour l’intuition dans tout ça.
Et pourtant.
L’augmentation de l’incertitude, un défi pour la rationalité
Dans un monde de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu (« VUCA »), la portée de raisonnements rationnels est de plus en plus en question. Lorsque les liens de cause à effet se distendent, que les interdépendances deviennent tellement imbriquées et induisent des effets en cascade, la rationalité est mise à mal. Anticiper les changements à apporter à notre entreprise pour faire face à une évolution de plus en plus incertaine de son environnement requiert une prise de risque.
LeS&OP est un processus de décision pour l’équipe dirigeante. Ce processus de décision est alimenté par des faits, il est « data driven », mais les décisions de direction intègrent, au-delà de faits avérés, une dose d’interprétation et de prise de risque, dans laquelle l’intuition a toute sa place.
L’intuition, un processus alimenté par l’expérience
L’intuition n’est pas l’opposé de la logique. De fait lesétudes mettent en relief que lesdécisions intuitivessont basées sur l’expérience que nous accumulons en tant d’individu, ainsi qu’en tant que groupe, et gravée dans notre inconscient individuel ou collectif. Ce qui pourrait être perçu comme irrationnel ne l’est pas tant que ça, car nous basons nos décisions sur les enseignements issus de situations analogues ou de décisions antérieures.
Baser le S&OP sur l’expérience acquise, quoi de plus sensé et pragmatique ?
De bonnes pratiques de base vont d’ailleurs dans ce sens :
- Toujours intégrer dans le S&OP le passé récent en regard des projections, assurer une continuité entre passé récent et futur proche, ne pas induire de discontinuité irréaliste.
- Intégrer les aptitudes du modèle opératoire : performance historique, projection de buffers, capacités démontrées, etc.
L’intuition pour des décisions rapides
L’intuition induit des décisions rapides, voire automatiques.
L’automaticité a beaucoup de sens dans l’horizon tactique, typiquement à 2/3 mois – nous disposons d’un modèle opératoire piloté par la demande, nous l’adaptons aux scénarios de demande anticipés, ce processus a vocation à être majoritairement automatique, mécanique, et pris en charge par l’équipe en charge de la réconciliation du processus S&OP, sans remontée à l’équipe de direction.
Au-delà de cet horizon tactique, et pour les arbitrages de l’équipe de direction, il faut alimenter le processus de décision… pour assurer que des décisions soient prises !
De notre expérience le processus S&OP de multiples entreprises s’enlise et est peu efficace, tout simplement par manque de décision. Le S&OP devient un forum de partage d’information et d’hypothèses, mais trop souvent les décisions sont reportées, ou prises à une autre occasion, possiblement dans l’urgence.
Si en plus le processus de traitement de l’information a pris trois ou quatre semaines avant d’arriver à la revue S&OP, on est en face d’informations possiblement obsolètes, qui n’incitent pas à la décision.
L’environnement change vite, mieux vaut une décision imparfaite aujourd’hui, corrigée dans quelques semaines, qu’une décision reportée à dans quelques semaines, non ? Une décision à peu près correcte aujourd’hui est préférable à pas de décision. Attendre d’avoir tous les éléments de décision pour minimiser les risques est de plus en plus illusoire…
Comment faciliter les décisions ? En les étayant avec des éléments les rendant intuitives ! Visualiser les impacts de scénarios de manière graphique, comprendre d’un coup d’œil les alternatives, avoir confiance dans les ordres de grandeur des données, disposer des histoires, des hypothèses qui sous-tendent les scénarios, c’est ce dont a besoin d’équipe de direction.
Donc le rôle de l’équipe de réconciliation S&OP est de fournir une grille de lecture intuitiveà l’équipe de direction pour ses arbitrages.
Assumer la part émotionnelle des décisions
Le S&OP relie la stratégie de l’entreprise et ses aptitudes opérationnelles. L’élaboration de la stratégie, son évolution en relation avec l’environnement concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise ne repose pas que sur des faits. Il y a une part de prise de risque à assumer, il y a des fonctions disparates à fédérer dans l’entreprise, il y a des scénarios auxquels on croit d’avantage, et d’autres auxquels on croit moins, il y a des partenaires – fournisseurs, clients – auxquels on fait plus ou moins confiance, on a plus de chances de réussir certaines actions, qui seront plus acceptables pour les équipes, etc. Tout ceci n’est pas purement logique et rationnel, et l’intuition a toute sa place dans ces prises de décision.
Un impératif : outiller l’intuition
La vitesse à laquelle évolue le contexte de chaque entreprise induit un impératif d’intégration des outils informatiques : collecter des données éparses, les agréger dans Excel pour ensuite préparer un Powerpoint pour la revue de direction n’est pas un processus adapté. Imposer un processus de plusieurs semaines pour obtenir des alternatives lisibles, reprendre plusieurs semaines pour opérationnaliser les décisions stratégiques, ce n’est plus possible dans les années 2020.
Un même outil doit permettre de projeter le modèle opératoire, de visualiser les alternatives, de supporter visuellement des décisions intuitives, et de retranscrire les décisions en paramètres opérationnels. N’hésitez pas à nous contacter pour doper votre S&OP à l’intuition !
