Le S&OP à l’ancienne, un processus laborieux et séquentiel
La fin de mois vient d’être clôturée. on dispose des ventes, après remontée de tous les pays. On compare les ventes réelles aux prévisions, on génère les prévisions statistiques pour les mois à venir, et on engage le processus de collaboration avec les différentes organisations marketing et ventes de l’entreprise, au travers d’une série de « demand reviews » afin de capter les informations des marchés et élaborer une prévision consensus. Nous sommes déjà dans la deuxième semaine du mois.
Nous chargeons ces prévisions dans le (ou les) system(s) ERP de l’entreprise. On tourne le calcul de besoin et le calcul de charge. On prévoit des difficultés d’approvisionnement sur certaines matières. La capacité d’usinage ne sera pas suffisante en mai. A propos, pour le lancement de la nouvelle gamme de produits il nous faut réserver 25% de la capacité de l‘usinage pour les préséries en mai – sinon le lancement de juillet décalerait en octobre et nous ferait perdre des ventes, on ne peut pas se le permettre. Ça nous promet quelques « supply reviews » houleuses en semaine trois.
On doit trouver le moins mauvais scénario pour passer cette période, on extrait les données de l’ERP et on mouline Excel, peut être Power BI. On remet tous ça en forme dans un Powerpoint et on est prêts, la veille au soir, pour la grand-messe de la « réunion pré S&OP » calée sur la quatrième semaine du mois. 12 personnes dans la salle, vous êtes le champion S&OP et vous êtes sur le grill en présentant le résultat des analyses.
Beaucoup dans la salle découvrent les chiffres… et les mettent en doute. On ne fera jamais ces ventes ce mois-ci, ce n’est pas possible, on est déjà quatrième semaine du mois, on voit bien que ce n’est pas réaliste. Quant à la production, n’en parlons pas, avec la crise qualité qu’on vient de subir…
Bon, OK, mais la réunion de direction S&OP avec le PDG est la semaine prochaine (première semaine du nouveau mois). Quels sont les arbitrages à soumettre ? Nous devons prendre les décisions. Ça fait deux mois qu’on repousse l’échéance pour décider de passer en 5×8 !
Caricatural ? Malheureusement non dans une majorité d’entreprises industrielles.
Le besoin d’une adaptation continue
Si votre cycle S&OP est mensuel et prend de l’ordre de 4 semaines, vous courez toujours après une vue obsolète.
Si l’énergie dans votre processus S&OP comporte 65% de collecte de données, de manipulation de fichiers divers, 15% de mise en forme, 10% de politique interne et 10% de prise de recul pour engager des décisions, vous gaspillez 80-90% du temps de vos équipes.
Si votre S&OP n’intègre qu’un seul scénario – le consensus sur les prévisions, et le programme directeur de production sur lequel on s’engage – vous vous bercez d’illusions, car la réalité n’aura pas le bon goût de respecter ce plan.
Si votre S&OP ne correspond pas à ce qu’on va pouvoir effectivement réaliser sur le terrain, vous avez effectué un exercice théorique mais vous ne pourrez pas exécuter votre stratégie.
La réalité de l’environnement dans lequel évoluent aujourd’hui les entreprises nécessite une adaptation continue, un processus managérial et des outils qui permettent cette adaptation, en connectant efficacement le pilotage au jour le jour et les décisions de direction à moyen / long terme.
Les prérequis pour un S&OP adaptatif
Orchestrer cette adaptation requiert plusieurs composants : définir un modèle opératoire piloté par la demande réelle, disposer d’une visibilité partagée, disposer d’outils informatiques adaptés, et assurer que les équipes engagées dans le pilotage – du terrain à l’équipe de direction – aient un langage et une compréhension commune.
La mise en place d’un modèle opératoire complet – buffers de stocks, de temps, de capacité, contraintes et points de contrôle – permet de fait de créer un jumeau numérique de la supply chain de l’entreprise. Ce modèle numérique peut désormais être utilisé de manière routinière pour projeter dans le futur les scénarios de demande et de supply.
Comme ce modèle est à la fois utilisé pour les projections, et pour la génération des ordres de fabrication, d’achat ou de transfert et la gestion des priorités au quotidien, il assure la compatibilité des scénarios envisagés avec la réalité du terrain. Les simplifications pertinentes sont appliquées pour que ce modèle ne soit pas une usine à gaz mais soit une représentation actionnable de la réalité. Par exemple, seulement les réelles contraintes capacitaires sont planifiées à capacité finie.
La visibilité est obtenue au travers de la plateforme digitale qui agrège les données des systèmes transactionnels, supporte les simulations et permet de les visualiser de manière intuitive pour faciliter la prise de décision. A titre d’exemple, le graphe ci-dessous montre un scénario pour une famille de produits dont la capacité de production serait saturée début 2023. Le scénario à capacité finie propose de prendre de l’avance (courbe de stock projetée rouge). L’investissement en stock, l’impact sur les délais, l’écart par rapport au scénario où on augmente la capacité sont en lecture directe. Cette vue est en permanence actualisée en fonction des scénarios de demande et des contraintes amont, et permet une prise de décision informée. L’arbitrage est facile : avoir un stock supérieur de 60% en fin d’année vs disposer de 10% de plus de capacité au premier trimestre 2023.
Enfin pour assurer un langage et une compréhension commune des équipes, il y a bien sûr une formation initiale à assurer (les cours du Demand Driven Institute sont précieux pour cela). Mais aussi – et peut être surtout – il faut qu’au quotidien et dans les rituels de management hebdomadaires, mensuels, trimestriels de l’entreprise toutes les visualisations – les KPIs, la mesure de performance et la mesure des progrès – soient dérivées du modèle opératoire Demand Driven. Peu d’entreprises ont aujourd’hui atteint ce niveau de maturité, mais celles qui s’en approchent réussissent bien mieux à s’adapter, en continu, grâce à des arbitrages plus pertinents réalisés à temps !
Il existe aujourd’hui de nombreux logiciels DDMRP, mais peu de solutions sur le marché permettent aussi ce réel pilotage par la demande intégrant un modèle complet, comme le permet Intuiflow (conformité aux certifications DDMRP, DDOM et DDS&OP du DDI). Vous voulez en savoir plus ? N’hésitez pas à nous contacter !
