Dans le monde d’aujourd’hui, la concurrence est de plus en plus intense. Les entreprises surveillent de près les consommateurs, suivent les actions de leurs principaux concurrents. Les nouveaux produits sont rapidement copiés et reproduits. La gamme de produits actuelle et une politique de prix soigneusement calculée sont toujours importantes, mais il sera assez difficile de se démarquer sur le marché uniquement grâce à ces facteurs. Dans de telles circonstances, le rôle du niveau de service augmente.
Selon les statistiques, 80 % des clients considèrent que l’interaction avec un fournisseur est aussi importante que les produits qu’il propose, et 66 % des consommateurs attendent des entreprises qu’elles comprennent leurs besoins.
Un niveau de service élevé renforce la fidélité des clients et augmente les ventes. En revanche, avoir un faible niveau de service diminue les parts de marché et les bénéfices et augmente l’insatisfaction du client.
Le niveau de service joue également un rôle important dans l’élaboration de la stratégie de gestion de la supply chain et des stocks. Il est incorrect d’évaluer le niveau des stocks et leur structure sans prendre en compte le niveau de service. Sinon, cette estimation sera unilatérale et incomplète.
Par conséquent, presque chaque projet d’automatisation de la gestion des stocks a pour objectif d’améliorer le niveau de service, qui reflète le respect des obligations de l’entreprise envers ses clients.
Dans ce contexte, il est important de choisir des indicateurs mesurables du niveau de service et de les calculer régulièrement. Il existe également des spécificités sectorielles.
Par exemple, dans le commerce de détail, on calcule le niveau de rupture de stock (ventes perdues en raison du manque de marchandises) et son indicateur inverse – le niveau de disponibilité en rayon.
Dans la production et la distribution, il est important d’évaluer l’exécution à temps des commandes clients. Cependant on constate souvent une mesure incorrecte de cet indicateur, qui conduit à une évaluation peu fiable et non objective des activités d’une entreprise.
Quelques exemple d’erreur rencontrées :
- L’entreprise n’enregistre pas la commande initiale du client (demande réelle), mais saisit dans l’ERP la quantité ajustée au solde disponible dans l’entrepôt. Par exemple, la demande initiale est de 100 unités, mais il n’y a que 80 unités en stock. Cette quantité est enregistrée comme une commande dans l’ERP.
Puis 80 unités sont expédiées. L’entreprise compare la quantité commandée (80) et la quantité expédiée (80) et le niveau de service retenu est de 100%. La quantité non saisie (20) qui fait partie de la demande reste non enregistrée et n’affecte pas l’évaluation, ce qui est incorrect.
Dans de telles situations, la satisfaction du client est loin d’être à 100%. Il y a donc un grand écart entre l’indicateur et la situation réelle.
- L’entreprise mesure la quantité totale expédiée, mais pas le mix produit.
Supposons qu’une entreprise reçoit une commande de 100 unités, dont 50 unités du produit A et 50 unités du produit B.
La livraison totale pour cette commande est de 100 unités, mais le produit A est livré à hauteur de 30 unités, le produit B – 40 unités, et la différence manquante (30 unités) est couverte par l’article C, qui a des caractéristiques différentes.
Encore une fois, nous allons enregistrer un niveau de service de 100%. Le client sera-t-il pour autant satisfait de l’exécution de sa commande ? Probablement pas. A long terme, le fournisseur aura l’image d’un partenaire peu fiable et imprévisible.
- L’entreprise mesure l’exécution des commandes uniquement en fonction de la quantité, sans respecter son engagement de délai.
Le client reçoit 100 unités – la quantité exacte qu’il a commandée – mais un mois plus tard que ce que le client attendait, car la quantité requise n’était pas en stock et qu’il a fallu l’acheter ou la fabriquer d’urgence ? Si l’article est réputé stocké, on s’engage à l’expédier tout de suite. Même si on annonce à la prise de commande un délai d’un mois car le stock manque, et qu’on respecte ce délai, on n’a pas respecté notre contrat de départ.
Le non-respect du marché ou des délais promis au client réduit considérablement le niveau de service et la fidélité des consommateurs.
- L’entreprise fixe une valeur standard différente en matière de niveau de service pour différentes catégories de marchandises : A, B, C.
Si nous supposons, par exemple, que pour les biens de la catégorie C, le niveau de service de 75% est acceptable, cela exagérera artificiellement l’indicateur de service, mais en fait, il s’agit plutôt d’une tentative de dissimuler une planification de mauvaise qualité. Par conséquent, un niveau de service élevé est maintenu principalement pour les marchandises du groupe A, qui comprennent des articles générant des ventes importantes, mais avec une faible marge. Dans le même temps, les biens dont les marges sont élevées et dont la demande est très variable (catégorie C) ne reçoivent pas une attention suffisante. Cette approche est liée à la notion très répandue selon laquelle le niveau de stock dépend du niveau de service, et l’augmentation de la disponibilité entraîne une croissance des stocks de sécurité. Mais si l’on va au-delà des schémas habituels, il devient clair que les informations les plus utiles peuvent être obtenues en analysant les écarts, et non en traçant seulement ce qui concorde avec nos prévisions.
Il existe un indicateur qui permet d’éviter les erreurs ci-dessus dans l’estimation du niveau de service et de la qualité de l’exécution des commandes. Il est recommandé d’utiliser l’indicateur OTIF (on-time and in-full), calculé comme le rapport entre le nombre de positions satisfaites entièrement et à temps et le nombre total de toutes les positions de la commande du client.
Selon une étude de la division américaine de McKinsey, 96% des entreprises interrogées utilisent l’OTIF, alors que.. :
- 79% des entreprises assurent un suivi complet des OTIF (à la fois dans les délais et dans leur intégralité),
- 17% des entreprises calculent l’OTIF séparément (on-time et in-full séparément).
En calculant cet indicateur, il est possible de déterminer si tous les paramètres d’approvisionnement (nombre de SKU, quantité commandée et délai de livraison) ont été assurés dans la chaîne d’approvisionnement. Ce qui distingue la mesure dl’OTIF, c’est qu’elle évalue l’approvisionnement du point de vue du client. C’est la réponse à la question : combien de fois le client obtient-il ce qu’il veut au moment où il le veut. Les grandes enseignes de distribution publient souvent des informations mensuelles ou trimestrielles sur l’OTIF en tant que normes pour encourager les fournisseurs à respecter les délais de livraison.
En général, l’OTIF est calculé en pourcentage et, pour le mesurer correctement, il faut satisfaire aux exigences suivantes :
- Tenir compte de la date (parfois même de l’heure) de livraison prévue dans la commande client.
- Fixer la date et l’heure de la livraison effective
- Conserver un enregistrement des raisons pour lesquelles l’exécution d’une commande ne remplit pas les conditions de l’OTIF.
Si le client a plusieurs commandes en même temps, il est recommandé de considérer chaque livraison séparément. Il existe 4 scénarios possibles d’exécution des commandes :
- en totalité et à temps
- en totalité, mais pas à temps
- à temps, mais pas en totalité
- pas en totalité et pas à temps
L’OTIF remplit deux conditions en même temps – le respect des délais et la livraison complète. Cet indicateur fait partie intégrante des KPI permettant de comprendre l’efficacité globale de la supply chain. Lorsque vous analysez les causes des écarts et des problèmes structurels identifiés, vous devez prêter attention à l’influence de facteurs temporaires tels que la saisonnalité, les campagnes de marketing et les promotions, etc.
Dans la pratique, l’OTIF fait partie intégrante des indicateurs de performance de la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises leaders comparent constamment les délais de livraison de leurs clients avec les délais moyens de leur secteur ou ceux de leurs principaux concurrents.
La direction considère le suivi et l’analyse de l’OTIF comme l’un des moyens d’augmenter les ventes (grâce à une meilleure disponibilité des produits pour les clients) et de réduire les coûts d’exploitation (grâce à une plus grande fiabilité de la chaîne d’approvisionnement, à la réduction des délais et au maintien des stocks à un niveau optimal).
Il convient de noter que l’efficacité des processus opérationnels n’est évaluée qu’après coup, à l’aide de l’OTIF. Il s’agit d’un constat de fait accompli.
Une mesure et une analyse correctes de l’OTIF doivent être associées à des actions préventives qui augmenteront le niveau de disponibilité des produits dans l’entrepôt :
- Contrôle de l’exécution des commandes et du réapprovisionnement en temps voulu
- Réponse rapide aux écarts
- Prise en compte de tous les événements qui peuvent affecter la disponibilité des marchandises (promotions, appels d’offres, saisonnalité) dans le système de gestion des stocks.
- Automatisation complète de la gestion des stocks
Dans les réalités post-pandémiques, assurer un haut niveau de disponibilité des produits pour les clients tout en optimisant les stocks et la logistique reste un défi majeur pour toute entreprise.
Le suivi et l’analyse de toutes les étapes de l’approvisionnement et de la livraison, y compris l’utilisation de l’OTIF, augmenteront considérablement l’efficacité de la gestion des stocks et des relations avec les clients.
Conclusion
L’amélioration du niveau de service est toujours un processus de longue haleine qui nécessite des efforts organisationnels et des coûts financiers. Mais les études montrent que 84 % des entreprises qui ont mis l’accent sur l’amélioration du niveau de service font état d’une augmentation de leurs revenus annuels. Cela s’explique par le niveau élevé de rétention et de fidélisation des clients, un volume important d’achats répétés et une augmentation de la base de clients actifs.
L’accent mis sur le service répond donc aux tendances du marché et constitue une condition nécessaire au développement des entreprises industrielles et de distribution modernes.
