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Planifier sous contraintes (mais pas trop)

Par Bernard Milian
Gears grinding thru a constraint

C’est souvent la promesse de systèmes APS : prendre en compte les contraintes – de capacité, d’approvisionnement matières, de regroupement, de campagnes, de coûts.

Au-to-ma-ti-que-ment.

En fonction de la capacité et du schéma horaire de chaque équipement, en fonction du jour auquel on devrait recevoir ce fichu composant critique qui manque, on détermine comment on va pouvoir enclencher la fabrication, enchaîner les différentes opérations et gamme, et livrer.

Bien sûr il faut au passage optimiser le TRS, réduire les pertes matières, utiliser au mieux notre main d’œuvre directe.

Dans une de mes vies antérieures, au sein d’un groupe industriel Allemand, la planification des opérations avait été confiée à un APS bien connu et son obscur « optimizer ».

Celui-ci devait prendre en compte toutes les contraintes. Elles avaient été encodées par une équipe projet. Des règles métiers, des règles de synchronisation. Des choses logiques. Rien qu’un ordinateur puissant ne puisse résoudre, en somme.

Et… On allongeait les délais.

Et… Personne ne comprenait vraiment pourquoi on planifiait comme ça.

Et… ça finissait dans Excel.

Vous le connaissez bien ce grain de sable qui coince l’engrenage. Il y en a de toutes sortes au quotidien. Le fameux optimizer ne s’en accommodait pas bien. Et les utilisateurs ne lui faisaient plus confiance.

Choisir ses contraintes

Tout n’est pas contrainte. Bien entendu, chaque moyen de production et chaque individu a une capacité par jour. Mais vous avez quelques contraintes menantes – sur une plage de temps. Ce sont seulement les moyens que vous devez piloter à capacité finie. N’essayez pas de tout optimiser, c’est une perte de temps, vous allez déraper sur le prochain virage sablonneux.

Plus vous définirez d’équipements contraints sur vos flux, le long de gammes complexes , plus vous allez allonger vos délais, complexifier votre planification, et plus vous risquez de perdre la compréhension de vos véritables points durs.

Ça vaut pour les approvisionnements. Il vous faut tous les composants de la nomenclature pour faire vos produits. Sécurisez la grande majorité avec un processus de réapprovisionnement (des buffers de stock) qui vous permet de réduire le bruit de fond, pour vous concentrer sur ces quelques fichus composants où il y a un vrai problème.

Tout ne mérite pas l’attention constante des équipes. Choisissez vos batailles.

Amortir entre contraintes

Entre le pédalier et le moyeu de votre roue arrière, la chaîne de votre vélo passe par un dérailleur monté sur ressort, qui amorti les à-coups et permet un entrainement fluide.

Sur une ligne de fabrication automatisée comprenant plusieurs machines enchaînées, on utilise des buffers d’accumulation – des convoyeurs flexibles, des empileurs, etc. Si la machine en amont s’arrête ou ralentit, la machine en aval conserve une certaine autonomie. Si le buffer baisse en dessous d’un certain seuil, on déclenche un signal – un Andon – pour que l’équipe support intervienne et résolve le problème avant qu’il ne se propage.

Entre vos contraintes, vous devez établir des mécanismes d’amortissement. Il s’agit soit de stock, soit de files d’attentes, soit de capacités activables ponctuellement. Lorsque ces buffers passent en dessous de seuils, vous déclenchez des actions, par exception.

Automatiser… l’aide à la décision humaine

Avec une sélection judicieuse de contraintes et des buffers clairement définis vous définissez un modèle de fonctionnement. Ceci permet d’automatiser une grande partie du pilotage, mais surtout ceci permet de fournir à nos planificateurs les signaux pertinents pour mener des actions. Il ne s’agit pas simplement d’automatiser le processus avec un obscur « optimizer ». Il s’agit d’automatiser tout ce qui peut l’être, pour donner aux humains bien plus créatifs que nos logiciels les informations dont ils ont besoin pour mieux répondre aux attentes de leurs clients.

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