Les responsables de la chaîne d’approvisionnement sont confrontés aux perturbations depuis bien avant la pandémie. Les stratégies permettant de faire face à l’acronyme VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) circulent dans les revues de gestion d’entreprise depuis près d’une décennie. Les observateurs du secteur ont mis en garde contre des dangers allant des catastrophes naturelles aux conflits commerciaux.
Et puis, en 2020, la pandémie de Covid-19 a donné au monde une illustration dramatique de ce dont les spécialistes avaient parlé.
Même le déroulement de la pandémie a été marqué par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. Au départ, le problème semblait être celui de la Chine. Au cours des premiers mois de 2020, un virus a été détecté dans une ville chinoise, Wuhan, de 14 millions d’habitants, dans une province de 60 millions d’habitants, Hubei – plus ou moins la taille de l’Italie. En mars, l’état d’alerte avait été déclaré et, apparemment du jour au lendemain, tout le monde était confiné chez soi. Nous avons tous appris de nouveaux mots comme télétravail et Zoom.
Au départ, la perturbation la plus importante de la chaîne d’approvisionnement liée à la pandémie était la recherche d’EPI. Soudain, nous avons réalisé que la mondialisation avait rendu tout le monde très dépendant de la fabrication chinoise. Nous avons vu comment des semaines se sont écoulées sans masques ni gants. Puis nous avons appris que nos départements d’achat nationaux – nos ministères de la santé – étaient incapables d’acheter des masques. Le problème était amplifié par les négociations sur les prix et les conditions de paiement.
L’objectif n’était pas d’augmenter la disponibilité mais de réduire les coûts unitaires. D’autre part, on a menti à la population en lui disant que les masques n’étaient pas nécessaires. Au final, des fabricants de vêtements comme Inditex ou de dispositifs médicaux comme Macopharma ont mis leur capacité logistique et leur connaissance du marché au service des gouvernement et ont réussi à colmater la pénurie. Il s’agissait d’un parfait exemple du rapport coût/disponibilité.
Tirer les leçons des perturbations de la chaîne d’approvisionnement
Le bon côté des choses, c’est que la gestion de la chaîne d’approvisionnement a pris des dimensions stratégiques, se retrouvant catapultée dans l’actualité et à l’ordre du jour des conseils d’administration. L’impact de la crise économique provoquée par Covid a été inégal. Pour certains secteurs, comme le tourisme, les effets ont été instantanés et désastreux. Pour d’autres, comme les secteurs de l’informatique et de la rénovation de l’habitat, il a été bénéfique.
Alors, que peuvent apprendre les responsables de la chaîne d’approvisionnement de la pandémie ? Que nous devons faire la distinction entre deux tâches différentes :
- La conception de nos chaînes d’approvisionnement mondiales
- Le modèle de gestion qui les régit
Concevoir une chaîne d’approvisionnement prête à être perturbée
Du point de vue de la conception, il est clair que les entreprises chercheront à réduire leur dépendance vis-à-vis de la Chine. Ce processus sera long et compliqué, mais il donnera à l’Occident l’occasion de valoriser davantage que le prix. Au cours des dernières décennies, c’est le prix qui l’a emporté, mais des facteurs tels que la disponibilité, la durabilité et l’écologie vont commencer à être de nouveau pris en compte par les consommateurs occidentaux.
Gestion de la chaîne d’approvisionnement prête à être perturbée
Lorsqu’il s’agit de gérer une crise, les événements de l’année dernière n’ont fait que renforcer l’importance d’être capable d’adapter nos chaînes d’approvisionnement à la variabilité et à la volatilité. Par le passé, cette volatilité était beaucoup plus importante du côté de la demande, mais Covid a montré qu’elle pouvait également se produire chez les fournisseurs.
Les entreprises qui avaient déjà mis en œuvre un modèle d’entreprise adaptative axée sur la demande (DDAE) ont constaté que la volatilité pouvait susciter des avantages concurrentiels. En appliquant des facteurs d’ajustement sur les buffers, elles ont pu s’adapter aux pics de demande plus rapidement que leurs concurrents, augmentant ainsi leur part de marché et se positionnant comme des fournisseurs stratégiques. Le fournisseur qui garantit la disponibilité en cas de pandémie est irremplaçable. Et lorsque les choses se corsent, on peut voir la différence entre les bonnes et les excellentes entreprises.
Afin de s’adapter aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises doivent se concentrer sur les flux et sur le maintien des capacités dans les trois domaines suivants :
- Les flux matière : Les actifs courants
- Capacité : Actifs fixes
- Le temps et les équipes
Le DDAE centralise la gestion de ces trois aspects par le biais de buffers de stock, de capacité et de temps. Il reconnaît également que la taille de chaque buffer est directement liée aux autres. Plus votre buffer de capacité est grand, plus votre buffer de temps sera petit.
Il est essentiel de maintenir ces buffers pour pouvoir gérer des marchés variables et volatils. Pourquoi ? Parce qu’ils peuvent être constamment adaptés aux besoins du moment, aux niveaux opérationnel, tactique et stratégique.
Dans ce modèle, les prévisions de ventes ont un nouvel objectif. Leur but n’est plus d’obtenir le chiffre le plus précis, mais d’identifier ce qu’il faut faire avec les buffers : les augmenter ou les diminuer, et de quel pourcentage. Si l’on connaissait la taille de buffer parfaite, on n’aurait pas besoin de buffer. Comme nous ne la connaissons pas précisément, nous en avons besoin. C’est le prix à payer dans l’ère post-Covid. Si votre objectif est de fournir un service et de garantir la disponibilité des produits, vous devrez mettre en œuvre un modèle adaptatif. La gestion de ces buffers est la garantie de l’adaptabilité.
Si votre seul objectif est de minimiser les coûts, votre survie sera en péril. Car la question n’est pas de savoir s’il y aura un autre phénomène perturbateur, mais quand il aura lieu et quel sera l’ordre de grandeur de ses impacts. Covid a rendu l’ère de l’optimisation obsolète, laissant de nombreuses organisations vulnérables aux moindres perturbations.
Soit nous prévoyons des perturbations potentielles et adaptons nos buffers à cette réalité, soit les changements du marché feront échouer nos systèmes et généreront des stocks incohérents avec la demande. L’objectif d’un système adaptatif est de maintenir des stocks de haute qualité. La qualité des stocks est ce qui garantit sa disponibilité. De plus, la qualité entraîne naturellement une diminution de la quantité. En ne maintenant pas de stocks excédentaires, nous diminuons le nombre d’articles obsolètes que nous produisons, et les urgences disparaissent, même en cas de crise mondiale.
