Pour une PME la question amont/aval ne se pose pas. L’usine est en prise directe avec les clients de l’entreprise, et l’équipe supply chain traite le flux d’un bout à l’autre : prévisions de ventes, prise de commande, planification de production, approvisionnements, gestion des stocks et distribution.
Dans de grands groupes multisites, en particulier si une partie des flux est en B2C, les choses se compliquent ! Bien souvent on trouve une organisation de « Supply Chain Amont » et une de « Supply Chain Aval », avec deux équipes, deux Directions. Souvent, ces deux groupes reportent à un même N+1, en charge par exemple des opérations. Mais pas tout le temps.
Dans ce type d’organisation, dans une entreprise de biens de grande consommation, c’est souvent la supply chain aval qui est dans la lumière. C’est elle qui est en prise directe avec les organisations ventes et marketing, qui fait face aux équipes de ventes nationales, qui endosse la responsabilité de la disponibilité des produits, du déploiement des stocks, de la gestion de la demande, etc.
La supply chain amont est davantage dans l’arrière-boutique, avec les équipes des soutiers des usines et le réseau des fournisseurs. Et, Il faut bien le dire, dans bien des entreprises c’est l’équipe qui est vue surtout lorsque les trains n’arrivent pas à l’heure…
Ce type de dichotomie organisationnelle vient avec son cortège d’effet secondaires.
A la commande ou sur stock ?
Chaque usine est responsable de répondre à des demandes qui viennent du réseau de distribution, mais n’a qu’une vue et une compréhension très partielle de ce qui se passe en aval. On reçoit un signal d’un DRP, et on essaie d’y répondre dans un mode « à la commande ».
Souvent dans ces entreprises, lorsqu’on interroge les équipes des usines, elles expliquent qu’elles travaillent à la commande (MTO). Alors qu’elles alimentent un stock de distribution, et donc que l’entreprise dans son ensemble sert ses marchés sur stock (MTS).
Oui mais… l’usine reçoit des commandes du réseau de distribution (de la supply chain aval), et doit les exécuter. C’est le contrat. Donc on est à la commande, n’est-ce pas ?
Comment lisser la charge ?
Nous le savons bien, les ressources industrielles, aussi agiles soient-elles, ont besoin de stabilité, de lissage de charge. Si on est à la commande, le lissage de la charge ne peut se faire que via du délai. En d’autres termes, je dois garder une marge dans les délais industriels annoncés, de manière à pouvoir répondre à temps « à la commande ».
Donc si je traite à la commande le réapprovisionnement de mon réseau de distribution, je dois allonger les délais de réappro pour permettre le lissage de charge. En faisant cela (« nous avons un délai figé de X semaines / jours »), incidemment j’augmente le besoin de stock dans le réseau de distribution.
Dans d’autres cas, on voit des entreprises qui établissent un stock en fin de supply chain amont, de manière à pouvoir amortir les variations de demande de la supply chain aval…
Paradoxal, non ? Nous avons souvent des niveaux de stock élevés dans le réseau de distribution, mais pour des raisons de responsabilité, et éventuellement de processus et de système, nous n’utilisons pas ce matelas de stock pour lisser la charge !
Mais quelle est la demande réelle ?
Nous sommes tous d’accord. L’idéal est de cadencer nos flux d’approvisionnement et de production sur la cadence réelle de consommation du marché.
Oui mais… Comment faire si le marché est loin des usines, avec de multiples strates intermédiaires ?
La seule information valide est le « sell out » : les ventes externes sur les différents marchés – et les prévisions pertinentes d’évènements à venir sur ces marchés. Dans la plupart des entreprises cette information est totalement déconnectée du signal de « demande » qui est vue par la supply chain amont. Les véritables clients sont de fait très loin des usines, remplacés par des relations client / fournisseurs internes ou avec des distributeurs.
Effet coup de fouet quand tu nous tiens… Arriver à établir un signal de demande réelle et à le propager au travers de la chaîne est LE challenge pour être piloté par la demande – « Demand Driven ».
Et si on mettait un peu de politique au milieu des flux ? Lorsqu’une organisation Supply Chain est articulée autour de deux directions, une en amont et une aval, les guerres de pouvoir ne sont jamais loin. Ajoutez à cela des organisations de vente nationales ou régionales qui défendent leurs près carrés, et l’idéal d’un flux optimisé d’un bout à l’autre de la supply chain, cadencé par le demande réelle, va s’éloigner.
Comment prendre en compte la supply chain dans son ensemble ?
Pour réellement aligner les opérations sur la demande d’un bout à l’autre de la chaîne, vous devrez considérer plusieurs prérequis :
- Assurer une compréhension commune des principes fondamentaux par l’ensemble des équipes d’un bout à l’autre de la chaîne. Pour cela l’ensemble des supports du Demand Driven Institute sont une aide précieuse. Bien entendu, l’escalier se balaye par le haut, vous devez embarquer le comité de direction au plus tôt.
- Concevoir le modèle de réponse au marché en prenant en compte le flux complet, sans s’arrêter à un périmètre de responsabilité (une usine par exemple). C’est souvent une étape bien plus simple qu’on ne pense – lorsqu’on dézoome pour obtenir la vue d’ensemble, bien des choses apparemment complexes deviennent simples !
- Etablir un système d’information propageant les bons signaux d’un bout à l’autre de la chaîne. Une plateforme cloud qui fédère les différents systèmes de l’entreprise, donne à chacun les bons jeux de priorité, et permet de gérer les flux tirés par la demande, du long terme jusqu’au pilotage des ateliers. mmmhh. Nous pouvons vous y aider.
- Orchestrer la gouvernance des processus au travers d’unS&OP efficace.
Avec le modèle et les solutions Demand Driven, une équipe déterminée est à même de mener une transformation de ce type dans un délai remarquablement court – par exemple de l’ordre de 18 mois à trois ans sur un réseau end to end impliquant plusieurs usines et réseaux de distribution – ce qui permet de dégager un retour sur investissement rapide, et de dégager des avantages concurrentiels pour répondre aux marchés.
