S&OP : distinguer les horizons tactiques et stratégiques

Par Bernard Milian

J’ai dû participer dans ma carrière à plus de 200 réunions mensuelles S&OP, à un niveau comité de direction d’usine ou de groupe industriel.

Une difficulté récurrente lors de ces revues était de faire en sorte que l’équipe relève le nez sur l’horizon et prépare l’entreprise à faire face à temps, de manière coordonnée et structurée, à ses défis à moyen/long terme.

La grande majorité de l’énergie et de l’attention des équipes était concentrée sur les deux-trois mois à venir, le rattrapage du retard, la résolution de la crise qualité, comment préparer l’arrêt du site pour les congés à venir, ou bien l’atterrissage stock de la fin du trimestre.

Pire, bien souvent le début de la revue était consacré à un retour sur le passé : pourquoi n’avons-nous pas fait le plan – des ventes ou de production – avec à la clé quelques batailles politiques à fleuret moucheté…

Les véritables discussions et décisions stratégiques se prenaient plus souvent à la machine à café ou au restaurant que lors des S&OP…

DDS&OP et Adaptive S&OP

Lorsque début 2014 j’ai été formé à la méthodologie DDMRP, force était de constater que dans la formation CDDP de l’époque le volet du S&OP était mince. DDMRP était surtout décrit comme mécanisme opérationnel de réapprovisionnement de stock. Le lien au plus long terme était abordé brièvement, en fin de formation. Ça tenait en 7 slides, évoquant la projection de buffers.

Au fil des années, en collaboration avec Dick Ling, l’inventeur même du S&OP, le Demand Driven Institute a étoffé cet aspect du modèle de Demand Driven Adaptive Enterprise. Lorsque j’ai vu pour la première fois le modèle décrit ci-dessous, je suis resté perplexe.

Pourquoi faire du S&OP, processus laborieux et difficilement pérenne dans un grand nombre d’entreprises, un processus à deux étages, un DDS&OP d’une part et un Adaptive S&OP d’autre part ? ce n’était pas déjà suffisamment compliqué ?

Découpler ET Réconcilier opérations et stratégie

A l’usage, après avoir accompagné plusieurs entreprises dans la mise en œuvre de ce modèle, j’en apprécie la pertinence et l’efficacité.

Le DDS&OP repose sur le Modèle Opératoire Demand Driven : on mesure le comportement du modèle au travers des rapports analytiques, on identifie les opportunités d’amélioration, on projette le modèle à court/moyen terme pour anticiper les évènements des mois à venir : prise d’avance pour anticiper un arrêt, promotions à venir, adaptation des capacités. On est clairement à un niveau tactique, l’activité de l’équipe DDS&OP est très concrète, on évalue les scénarios des mois à venir et on prépare le modèle opératoire à y faire face, en particulier au travers des facteurs d’ajustement de zones des buffers. C’est à ce niveau et par cette équipe que sont traités les problèmes du moment, ainsi que les risques et opportunités des mois à venir. C’est là que se fait l’analyse de données et les projections – au travers du module Replenishment+ APM.

L’Adaptive S&OP de ce fait se concentre sur l’horizon et les décisions stratégiques. Ce S&OP stratégique n’est pas hors sol pour autant : il est maintenu en cohérence avec le modèle opératoire de flux tiré grâce au DDS&OP. Mais son focus est bien sur le long terme et la stratégie. En formalisant et en outillant ce distinguo entre horizon tactique et stratégique, le Demand Driven Institute aide les entreprises à articuler les prises de décision au bon niveau et par les bonnes équipes.

A titre d’exemple, Michelin a clairement distingué deux processus distincts et complémentaires : « M0-M3 » et « M0-M12 » pour le déploiement du projet « Prod’Agile saison 2 »

Lors de nos conférences virtuelles de mars-avril-mai 2021 plusieurs entreprises ont témoigné de l’évolution de leur processus S&OP dans leur transformation Demand Driven. Nous vous invitons à découvrir leurs témoignages en replay !

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