Pour vous, c’est clair : il est temps de refondre vos pratiques supply chain – les équipes sont sous stress, la performance n’est pas satisfaisante, nous ne sommes pas suffisamment agiles, nos systèmes sont dépassés.
Oui, c’est clair pour vous, mais comment en convaincre le comex, et obtenir les budgets pour financer cette transformation ?
Faut-il monter un dossier de ROI ?
Sans doute allez-vous être tenté de commencer par monter un dossier d’investissement : évaluer les coûts, évaluer les bénéfices, les risques si on ne fait pas le projet, bref monter un dossier démontrant le ROI. On nous demande souvent des éléments pour étayer ce type d’étude.
C’est une erreur, ne commencez pas par là.
Il y a bien des années j’étais responsable supply chain sur un site d’une entreprise multinationale, j’étais impliqué dans un projet stratégique que nous souhaitions lancer, pour lequel j’avais monté un argumentaire factuel. Le directeur industriel m’avait pris à part et m’avait dit : « Tu sais, ce type de décision stratégique, ça ne se prend pas en fonction d’un dossier. En vrai ça se décide à la machine à café, à la cantine, lors de diners, de conversations informelles – parce que plusieurs personnes vont dans le même sens, parce qu’il y a progressivement un faisceau d’informations et d’influences qui font que le projet convainc, devient une évidence ».
J’étais encore un peu naïf et pas assez politique – les décisions ne sont pas prises en fonction d’un ROI. On prend la décision, et seulement ensuite on la justifie par un dossier de ROI…
J’en avais pourtant eu un indice en début de carrière : lors de mon premier job j’avais été chargé de monter le dossier de rentabilité pour investir dans une nouvelle ligne de production. J’avais réalisé très vite que le projet n’était pas du tout rentable – c’était une augmentation de capacité, alors qu’on était sur capacitaires. On m’avait répondu à l’époque « oui, d’accord… mais de toute manière l’investissement est engagé et la ligne est en cours de fabrication ! » – les motivations étaient autres…
Construire des alliances
Pour convaincre de lancer une transformation, votre première priorité doit donc être de trouver des alliés dans l’entreprise, et en particulier dans le comité de direction.
Les alliés naturels ne sont pas nécessairement ceux qui sont le plus proches de la fonction supply chain : les achats et la production. Bien souvent la performance de ces fonctions est mesurée sur des critères qui vont à l’encontre de vos intentions – la simple évocation de réduire les tailles de lot de fabrication ou d’achats peut vous aliéner leur support…
La fonction Finance est très certainement votre alliée. Apprenez à parler le même langage, développez des reportings communs, pilotez ensemble le processus S&OP, simulez ensemble les effets d’une transformation des pratiques – si vous avez le/la CFO dans votre poche vous aurez plus de facilité à emporter la décision !
Les ventes, le marketing, les fonctions business dans leur ensemble sont aussi vos alliés potentiels. Les bénéfices de la transformation supply chain doivent être là : augmenter le service, faciliter la croissance, accélérer le time to market, répondre rapidement à la demande réelle, réduire l’inertie – c’est au cœur de vos intérêts communs. Dans de nombreuses entreprises cependant il y a un passif entre ces fonctions et la supply chain. Les uns reprochent aux autres les trains qui arrivent en retard, et les autres rétorquent qu’il faudrait qu’ils fournissent de meilleures prévisions… Vous devez donc construire la confiance pour que la feuille de route de transformation devienne commune.
Une bonne manière de tisser ces alliances est de distiller des informations sur les bonnes pratiques, établies ou émergentes, de vulgariser, de susciter des rencontres avec d’autres entreprises, de creuser progressivement votre sillon – et d’être opportuniste quand des fenêtres d’opportunité s’ouvrent. Organiser un serious game de quelques heures lors d’un séminaire de direction peut être un excellent vecteur.
Les alliés externes
Vous faut-il faire intervenir des consultants externes ?
Ça peut vous aider à passer des messages qui sont parfois inaudibles en interne. Un consultant externe, réputé expert, qui coute cher et qui est rodé à délivrer des messages impactants, peut paraitre plus légitime – sachez utiliser ce levier à bon escient si c’est pertinent dans votre culture d’entreprise.
Si vous pouvez montrer des benchmarks et susciter des rencontres avec d’autres entreprises, c’est encore mieux – rien de tel que le témoignage candide d’autres industriels pour appréhender la pertinence de vos projets.
Valider l’investissement
Une fois que vous avez emporté la décision de principe, et seulement à ce moment-là, élaborez le dossier de demande d’investissement – la question posée ne sera plus « Est-ce que ce projet de transformation est adéquat pour nous ? », elle sera juste « Est-ce qu’on peut se payer cette transformation qui est essentielle pour notre avenir ? ». La bonne nouvelle est qu’avec Intuiflow il n’est plus besoin de mettre des millions sur la table pour cela…
