SI crea spesso un malinteso… Com’è che, semplicemente implementando un software, possiamo ridurre i lead time?
La risposta è: infatti non possiamo…
La riduzione dei lead time non avviene grazie ad un software magico. La riduzione dei lead time deriva dal ripensamento del vostro modello di flusso. Il ruolo del software è facilitare questa transizione, soprattutto attraverso un supporto al calcolo dei vari lead time disaccoppiati ed un efficiente processo di rifornimento dei punti di disaccoppiamento.
Ma la vera ricchezza, l’intelligenza, è già all’interno del tuo team, non c’è bisogno di comprare nessun software per questo, devi solo osservare. «Imparare a vedere» – o «Learnng to see » – non dovrebbe essere un concetto nuovo per gli esperti «Lean»
Uno dei punti di forza dell’implementazione della metodologia MRDRP è nello step 1, un prerequisito essenziale per l’intero modello: il posizionamento dei punti di disaccoppiamento.
Normalmente non è così comune ripensare il modello operativo prima di implementare un software. Quante implementazioni ERP iniziano con una “fase 1: non mettiamo in discussione nulla, trasponiamo nel nuovo ERP ciò che facciamo oggi”. E siccome l’implementazione è spesso lunga, difficile e costosa, si rimane ancorati al modello operativo della fase 1…
Come rivedere il modello operativo? Di solito è abbastanza semplice:
- Mettete una squadra che conosce bene il vostro flusso intorno al tavolo…
- Mappate i vostri flussi (in modo macro)
- Posizionate i vari tempi di attraversamento (realistici) lungo i vostri flussi e mappate le aspettative dei vostri clienti in termini di tempi di reazione alla domanda per tipologia di prodotto
- Identificate componenti o assemblaggi comuni e ricorrenti
- Disegnate la nuova mappa del flusso di processo, e le relative modalità di gestione, attraverso un processo partecipativo in cui le varie informazioni confluiscono in un’unica visione di flusso
A volte è sufficiente fare questo per evidenziare i miglioramenti sui lead time, senza alcuna modifica strutturale ; basta mettere a fattor comune le informazioni che ciascuno ha per rendere evidenti dei potenziali di miglioramento « nascosti » dalla mancata visione completa del flusso.
Prendiamo alcuni esempi da progetti recenti:
- Produttore di dispositivi medici (montaggio)
Questo produttore assembla una varietà di dispositivi medici, la maggior parte dei quali sono « make to stock » e alcuni dei quali sono « make to order ». Il montaggio è relativamente semplice e agile, viene eseguito in poche ore su linee flessibili. Dopo l’assemblaggio c’è un lungo processo di controllo qualità e di test funzionale. Dal montaggio al test finale sono richieste 4 settimane. Gli assemblaggi coinvolgono un gran numero di componenti e sottoinsiemi.
Fino all’implementazione del DDMRP, il lead time per il ripristino dei prodotti finiti « make to stock », o il tempo di reazione a domanda «make-to-order » era di circa 3 mesi.
Chiediamo : « Perché 3 mesi quando montaggio e test richiedono 4 settimane? »
Risposta : « Poiché non siamo sicuri di avere i componenti pronti per il montaggio, ci basiamo su un piano di produzione fisso congelato a 6 settimane, in modo da assicurarci la disponibilità della fornitura”.
Dopo l’installazione dei buffer DDMRP per mettere in sicurezza la disponibilità dei componenti che servono per il montaggio, il lead time è sceso a 2 settimane di piano congelato + 3 settimane di rilascio, cioè 5 settimane invece delle 10 che c’erano prima.
Inoltre, ora che i team hanno più fiducia sulle possibilità di rispettare le scadenza, si stanno individuando nuove opportunità per ridurre ulteriormente i lead time.
- Produttore di pezzi lavorati
Questo produttore lavora pezzi comuni in una prima parte del processo – si tratta di una successione di fasi di lavorazione e trattamenti esterni, con routing che possono includere una quindicina di operazioni. La seconda parte del processo prende questi componenti lavorati per produrre prodotti finiti attraverso assemblaggi ed operazioni di finitura. E’ una produzione « make to stock ».
Le prime fasi del processo di produzione risentono di vincoli dal punto di vista della capacità. Pertanto, anche se già da tanto tempo si era arrivati all’idea di disaccoppiare il processo con uno stock di semilavorati dopo la lavorazione, ciò non era mai stato possibile.
Di conseguenza, le scorte di prodotto finito sono state quindi dimensionate in funzione di un tempo di rifornimento di 16 settimane, portando quindi a giacenze elevate. Per mantenere questo livello di scorta di prodotto finito, qualsiasi semilavorato veniva immediatamente usato per realizzare un prodotto finito da mettere a stock.
A seguito del ripensamento del modello, il lead time di approvvigionamento dei prodotti finiti è stato ridotto a 4 settimane invece che a 16 settimane. Ciò è accaduto in modo graduale per modulare il carico di lavoro sui vari step di processo.
L’effetto? Il livello di stock target di prodotto finito è diminuito drasticamente, e i processi di lavorazione hanno finalmente potuto dedicarsi a produrre lo stock di semilavorati di cui l’azienda aveva disperatamente bisogno… Occorreva solamente credere che fosse possibile farlo!
- Produttore di imballaggi
Questo produttore produce componenti per l’imballaggio. La fabbrica fornisce un centro di distribuzione. Il lead time riportato nell’ERP è di 4 settimane. Si tratta di un orizzonte fisso pensato per stabilizzare il carico della fabbrica.
Da una prima lettura dei grafici della sezione « analytics » del software R+, è apparso subito evidente che l’equazione netta di flusso si posizionava in una zona vicina al 50% del buffer, mentre avrebbe dovuto muoversi all’interno della zona verde.
– Ehm, siete sicuri di avere un tempo di consegna di quattro settimane? Chiede il consulente.
– Non abbiamo abbastanza capacità per coprire il fabbisogno di quattro settimane, quindi ogni settimana faccio solo le emergenze per coprire il fabbisogno della settimana in corso e della prossima settimana. Rispondere al pianificatore della produzione.
– Capisco, …questo significa che in pratica il vostro lead time è due settimane?
– Oh sì, hai ragione, cambiamolo.
Ora questa fabbrica funziona con un lead time di 2 settimane, con molto meno stress ed emergenze in quanto questo è il modello normale, il target stock al centro di distribuzione è stato ridotto e questo ha conferito maggior flessibilità… e il programma di produzione della fabbrica è ora più stabile rispetto a quando si usava un “congelato” di 4 settimane.
Molti esempi simili potrebbero essere aggiunti qui, e ne troverete molti nei casi studio DDMRP pubblicati. Non è magia. Si tratta di mettere a frutto il buon senso dei vostri team al lavoro, con il supporto di un software adatto…
Translated by Ivan Lavatelli from PWC
