Lottoandandos adattato al flusso: quale equazione?

By Bernard Milian

Quattro anni fa sono stato invitato a presentare DDMRP a un team di una società di dispositivi medici, una filiale di un gruppo tedesco. Catena di approvvigionamento, acquisti, produzione, qualità erano presenti. Volevano saperne di più perché soffrivano di lunghi ritardi, troppo stock, un tasso di servizio insoddisfacente, e hanno affrontato molte emergenze.

L’azienda aveva realizzato diversi progetti per migliorare la situazione e ha utilizzato alcuni responsabili della catena di approvvigionamento.  Uno dei progetti chiave del momento – “TCO” – è stato quello di migliorare il “Total Cost of Ownership”. Ho pensato che l’iniziativa fosse positiva: questa azienda ha fornitori di molti prodotti in Asia, tenendo conto dell’effettivo costo totale delle decisioni di approvvigionamento non poteva che essere una buona cosa.

La mia presentazione è stata ben accolta, fino a quando non mi sono lasciato trasportare dall’entusiasmo e dalla formula di Wilson, quella usata anni fa per calcolare una quantità economica di ordine, ricordi?

Mentre stavo mettendo molta enfasi sui danni che questa formula aveva fatto nel settore, ho sentito un crescente disagio nel mio pubblico.

Dopo alcuni scambi imbarazzati, si è scoperto che il famoso progetto ” Total Cost of Ownership ” era essenzialmente quello di aumentare le dimensioni del lotto di acquisto, in modo da ridurre l’onere del controllo in ingresso. Infatti, nel settore Pharma/Medical Devices, il controllo di ingresso è un’operazione chiave, che richiede una perfetta tracciabilità dei lotti, e può essere un’operazione pesante.

In seguito a una mappatura di flusso, il team ha scoperto che la maggior parte del tempo nel sito era la coda prima del controllo di immissione. A memoria la media era più di due settimane.

La conclusione che avevano tratto da esso? Per ridurre i ritardi sul sito e ridurre i costi, abbiamo bisogno di meno lotti nel controllo di ingresso, per questo faremo lotti di acquisto più grandi integrando il costo del controllo di ingresso nella formula di Wilson, questo inoltre ci aprirà la possibilità di fare acquisti opportunistici di grosse quantità con fornitori sensibili all’effetto volume.

Ok, so cosa pensate, questo và un po’ in direzione contraria al concetto di gestire il Total Cost of Ownership.

Ci siamo lasciati amichevolmente dopo la mia presentazione, e non mi hanno più richiamato… Almeno fino a poco fa, ora stanno iniziando a interessarsi al DDMRP, forse il progetto TCO non ha prodotto i guadagni attesi.

Potevano ridurre in maniera diversa il controllo qualità in ingresso? Era completamente manuale, senza gestione elettronica, fatto con team non versatili, alcuni strumenti di misura erano insufficienti per il carico di lavoro che c’era, inoltre alcuni fornitori che usavano in modo sporadico e subase opportunistica non erano pre-valutati nelle griglie di accettazione all’ingresso, e questo rallentava i controlli. Tante opportunità di miglioramento senza dubbio…

Torniamo a oggi. Abbiamo appena accolto un giovane studente in Supply Chain Management nel nostro team. Quando venerdì scorso gli ho spiegato che la formula di Wilson doveva essere vietata, ha spalancato gli occhi: gli hanno insegnato questa formula anni fa per determinare il lotto economico!

Insegnare alle giovani generazioni la formula di Wilson nel 2020 è un crimine contro il flusso di anni a venire, siete d’accordo?

Beh, mi direte, perché così tanto odio contro la formula di Wilson? Dopo tutto, sembra scientifica, vero?  C’è perfino una radice quadrata

La formula di Wilson è un bell’esempio di formula precisa. Dividiamo un numeratore per un denominatore, e prendiamo la radice quadrata.  Fondata nel 1934 ha stabilito il punto ottimale del costo totale tra il costo di possesso delle scorte e il costo di ordinazione. È inarrestabile.

Ah, piccoli dettagli:

Come si calcola il costo di proprietà? Qual è il costo del trasporto di scorte? Qual è il vero costo del capitale in questo stock? Qual è il costo della non qualità, dello stoccaggio,dell’obsolescenza? Qual è il costo di un’overstock? Qual è il costo di una rottura? Qual è il costo delle vendite perse? Come si calcola questo costo senza combinare allegramente costi variabili e fissi?

E il costo dell’ordinazione, che cos’è? Ho conosciuto aziende che hanno fatto il seguente calcolo: ho quattro fornitori, ognuno lavorando 1600 ore all’anno, elaborano 10.000 ordini all’anno, quindi ho un costo per riga ordine di 0,64 ore da un fornitore. Um – se faccio 1000 ordini in meno risparmierò 640 ore?

In sintesi: la formula di Wilson applica una radice quadrata al rapporto di una stima arbitraria divisa per un’altra stima arbitraria. Abbiamo qui un bell’esempio di un calcolo precisamente sbagliato, siete d’accordo?

Questo ragionamento del 1934 non è chiaramente più applicabile, se mai lo sia stato.  Sia chiaro, questa formula ha portato la maggior parte delle aziende a ostacolare il loro flusso, mentre il cuore del business di un’azienda è quello di generare un flusso veloce e affidabile di prodotti che soddisfano le aspettative dei clienti!

Non si tratta di ignorare i vincoli reali di riduzione dei costi. Questo è spesso un ostacolo negli approcci magri: lean il “flusso pezzo a pezzo”,   dove la dimensione del lotto è 1, non è realistico in molti casi.

Un camion o un container ha un costo e un’impronta ecologica. I cambiamenti di serie che richiedono tempo sulle attrezzature sature hanno un costo. I materiali di scarto relativi al lavaggio tra due prodotti nelle industrie di processo hanno uncosto.

Anche se possiamo migliorare la flessibilità dei nostri mezzi con gli approcci SMED e gli sviluppi tecnologici,non dobbiamo ignorare  questi costi, e dobbiamo prenderli in considerazione nella progettazione del nostro modello.

Il modello Demand Driven ci fornisce un valido supporto per affrontare il problema delle dimensioni dei lotto e lavorare per allinearle alla creazione di un flusso di materiale veloce e affidabile:  :

Visibilità condivisa

  • Le dimensioni del lotto delle posizioni immagazzinate sono materializzate dalle aree verdi dei buffer. Quando queste aree verdi sono sproporzionate rispetto alle aree rosse e gialle, è ovvio. Se ivostri  acquirenti, i vostri produttori,la vostra supply chain,   i team tecnici,il marketing sono stati formati nel DDMRP, tutti capisconont lo stesso e l’impatto dellezone verdi. Diventa più facile allineare le opinioni degli altri.

Impatto economico

  • L’impatto della zona verde sui valori delle azioni è facile da esprimere in base all’importo dell’investimento. Il modello operativo può essere simulato con più dimensioni di lotto e gli impatti sull’inventario, il servizio, iritardi, il numero di modifiche di serie sono facili davalutare.

Pragmatismo delle dimensioni dei lotto

  • L’uso di cicli di controllo (intervallo di giorni tra i batch) o un fattore di tempo (utilizzando una percentuale per stabilire una dimensione di lotto ragionevole in relazione a un intervallo di tempo breve, medio o lungo) consente di ridimensionare un modello compatibile con i les vincoli esistenti.

Pianificazione del gruppo

  • I buffer di magazzino e i buffer di tempo DDMRP semplificano la pianificazione insieme: raggruppamo produzioni o ordini che possono essere concatenati a un qui peuvent s’enchaîner costo inferiore, tenendo conto delle priorità dei clienti in tempo reale. Questo è un modo molto efficace per ridurre le dimensioni del lotto al codice articolo senza costi degradanti. Ladefinizione di queste regole nellaprogettazione del modello operativo permette di porrea conception du le domande giuste ed estrarre dalla testa del file operativo o serpeggiante excel la logica adattata ad un flusso.

Miglioramento continuo

  • Le prestazioni del modello a richiesta vengono costantemente misurate, vengono evidenziate le leve per il miglioramento e i team sono incoraggiati a migliorare continuamente il modello.

Che cosa è una dimensione del lotto economico alla fine?  Un lotto che permette al flusso di fluire rapidamente,che è compatibile con lo stato attuale dellenostre capacità,che manière  in modo pragmatico tiene conto dei nostri vincoli eche lavoreremo continuamenteper ridurre. Non funziona con radice quadrata, ma richiede la conoscenza e l’intelligenza dei nostri team!

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