Pull-Flow, una vieja historia….
En 1987, como joven ingeniero de Philips, tuve la oportunidad de participar en un viaje de estudios a Japón y visitar allí unas diez empresas. En la mayoría de ellas se podían ver cartulinas en cada taller. En una de las fábricas le pregunté a nuestro guía qué era. Le sorprendió que le hiciera la pregunta, era tan obvio: es un tablero de Kanban, para reponer suministros. Eso es normal. Era un no-acontecimiento, una práctica que no fue cuestionada, había estado en vigor durante décadas… …pero casi ausente en ese momento en nuestras fábricas occidentales.
Kanban data de los años 50. El drum-buffer-rope se remonta a los años 80. Estos son conceptos antiguos. ¿Están adaptados a nuestra era tecnológica moderna?
Los beneficios del pull-flow han sido demostrados desde hace mucho tiempo
Bajo el ímpetu de la onda Lean, el flujo tenso ha sido adoptado gradualmente en muchas compañías en varias industrias. Sin embargo, su aplicación ha sido predominante en el sector automovilístico, pero tímida en otros sectores.
He implantado tácticas de pull-flow a lo largo de mi carrera, en industrias tan diversas como la electrónica, la fabricación de muebles, la metalurgia, los dispositivos médicos, etc.
Ya no necesito una demostración teórica porque la he visto en la práctica a lo largo de tres décadas: el pull-flow siempre aporta una mejora sustancial en términos de disponibilidad, existencias, plazo de entrega, visibilidad. Siempre. Sin excepción. Probarlo es aprobarlo.
Y, sin embargo, el pull-flow no está muy extendido en nuestras empresas.
Si el pull-flow es tan poderoso y notoriamente superior al push-flow, ¿por qué no es una práctica común en los negocios, como ya lo fueron los kanban en 1987 durante ese viaje a Japón?
Afrontémoslo: El pull flow es omnipresente en la industria automovilística, pero está ausente en otros sectores de producción. En los últimos años, he estado involucrado, por ejemplo, en empresas farmacéuticas, de dispositivos médicos y aeronáuticas – cuyos métodos operativos predominantes son el MRP, apoyado por la lógica interna desarrollada en hojas de cálculo.
A veces hay un poco de tirón, pero se limita a un área pequeña: un equipo, un taller, unos pocos proveedores. Nunca hay un flujo de atracción de extremo a extremo. Cuando preguntamos a los equipos sobre el kanban, o bien se conoce por su nombre, pero no se practica, o bien «no está adaptado a nuestra industria». Umm.
Los conceptos de puesto de trabajo de los marcadores (constraint, drum), takt, gestión de colas (buffers de tiempo) en esas industrias son ignorados a menudo.
¿Por qué, después de todas estas décadas, seguimos aquí?
Implantar el pull flow siempre ha sido complicado.
Establecer un pull flow a escala en toda una empresa, o incluso en una cadena de suministro extendida, requiere una alineación de planetas que todavía es poco frecuente: una visión clara del equipo de gestión, una voluntad multidisciplinar compartida, un intercambio de conceptos y un lenguaje común, y sistemas de información adecuados.
Las empresas que han desplegado ampliamente el modelo pull flow en sus plantas y redes de distribución, como Valeo, Faurecia y Schneider Electric, por nombrar sólo algunas, han desarrollado internamente un cuerpo de metodología, capacitación y sistemas informáticos que facilitan el despliegue y mantenimiento a lo largo del tiempo del modelo pull flow. Los bucles kanban posicionados dinámicamente, la gestión visual, la planificación a través de unos pocos puntos de control mediante secuenciadores (heijunka), la gestión de colas son la norma.
Si no se cuenta con la fuerza de ataque de estas empresas que han sido capaces de desarrollar su propia lógica, la implantación del pull flow es mucho más complicada y a menudo parece estar fuera de su alcance.
Varios factores están en juego:
– No hay formación y conceptos compartidos
El predominio de los flujos, el intercambio de conceptos de gestión, la comprensión transversal entre la cadena de suministro, la producción, las finanzas, las ventas, la calidad, etc. requieren una formación para alinear a los equipos. Aunque los conceptos Lean han ganado terreno, la mayoría de las empresas no disponen de este tipo de formación transversal, y el proyecto más pequeño requiere mucha energía y fuerza de convicción.
– Una difícil demostración teórica
¿Cuántas veces en mi carrera he tenido que tratar de demostrar a priori la eficiencia de una organización de pull-flow y construir un caso de negocio para conseguir la aprobación de un presupuesto?
Es muy complicado porque a menudo va en contra de la contabilidad tradicional. La vieja historia entre flujos y costes. Estaba cansado de batallar y la mayoría de las veces me tomé la molestia de proponer una piloto barata para demostrar primero que funciona bien a escala de fábrica. Cuando hablas con el consejo de administración de un grupo, la historia es diferente. Necesitas demostrar a través de la teoría y un sólido caso de negocio. Si no tienes un líder en el equipo directivo que ya esté ampliamente convencido, estás acabado.
– Sistemas de información inadecuados
En el siglo XXI, trabajar sin un sistema de información está fuera de toda duda. Lo digital ha invadido nuestra vida cotidiana y es indispensable en los negocios. Los sistemas de planificación de recursos empresariales no sobresalen por su capacidad de facilitar el pull flow. Todos están conectados con una lógica MRP y, en el mejor de los casos, a veces integran una lógica básica Kanban. Conciliar los kanban y el sistema de información sigue siendo un desafío.
– No hay un estándar, hay una multitud de sistemas patentados
Hay modelos dinámicos de kanban electrónicos en el mercado y varias «escuelas de pensamiento». Hay algunos enfoques excelentes, sin ninguna duda. Desafortunadamente, es una jungla de sistemas propios: difíciles de navegar para los que no especialistas, y cuando adoptas el sistema de tal o cual compañía de software, te quedas bloqueado en ese modelo.
– Una adaptación necesaria
Cada negocio es diferente. Por lo tanto, el modelo de flujo de atracción debe adaptarse a esta realidad. En la industria automovilística se hacen 1000 piezas por día en 10 referencias. En la aeronáutica 10 por día en 1000 referencias. Copiar y pegar no funciona.
Las empresas deben adquirir competencias en el diseño del modelo operativo, es decir, miembros del equipo interno que puedan adaptar los principios a sus flujos específicos. Establecer los flujos, identificar las restricciones reales, posicionar las protecciones, definir las lógicas de planificación y de ejecución. «El método no se adapta a nuestra industria» es una excusa errónea. El flujo de tracción funciona en todas las industrias, pero debe ser adaptado. Por lo tanto, es necesario desarrollar y mantener estas habilidades, y si es necesario, ser apoyado por buenos consultores de vez en cuando.
Dos veces en mi carrera he pasado de un entorno de equipamiento automovilístico a otras industrias que parecían estar en el extremo opuesto del espectro:
La primera vez que me uní a un fabricante de colchones y muelles. ¿Descansado? Para nada, mucho más complicado que la industria automovilística: una proliferación de artículos configurados, y operaciones promocionales que multiplican las ventas por un factor de 2 a 5 en unas pocas semanas. ¡Es mucho más relajante alimentar la línea de relojería de un fabricante de automóviles! Por lo tanto, el modelo de flujo de atracción que establecimos fue bastante diferente, y para las promociones se utilizaron hipótesis de previsión bajas y altas, y se ajustaron al ritmo diario de toma de pedidos. Llamaríamos a eso hoy en día «percepción de demanda», pero eso fue en los 90…
La segunda vez fue en una empresa de dispositivos médicos de un solo uso, que suministraba sus productos desde Asia en contenedores marítimos… Sí, sí, el flujo de tracción funciona muy bien en este contexto, con un tiempo de espera estructural de varias semanas, pero aquí también tiene que ser adaptado.
– No hay vínculo con S&OP y el rango de mediano plazo
«Preparamos con MRP, ejecutamos a corto plazo con Kanban». Eso es lo que se enseñaba en los años 90. Sí, pero aquí está: entre el horizonte a corto plazo del kanban y el horizonte a medio plazo controlado por el MRP basado en las existencias de seguridad y las previsiones, no hay ninguna conexión, porque los dos enfoques se basan en lógicas y parámetros diferentes. Además, si el flujo de tracción no se adapta para ajustarse a los inputs de S&OP (por ejemplo, la estacionalidad, el Año Nuevo chino o una parada de mantenimiento), está condenado al fracaso. El marco metodológico y las herramientas adaptadas se han echado en falta durante mucho tiempo.
¿Por qué el DDMRP y el DDOM cambian el juego?
La metodología «Demand Driven» combina las buenas prácticas de Lean, la Teoría de las Limitaciones y el MRP para establecer un modelo pragmático de flujo de atracción adaptable a cualquier entorno, sea cual sea su variabilidad.
El Instituto Demand Driven ha podido desarrollar e «industrializar» este modelo en pocos años, lo que facilita enormemente la implantación del flujo de atracción de extremo a extremo. Transformaciones que antes llevaban varios años y requerían de un gran esfuerzo, incluso algún fracaso en el camino, ahora son posibles en tan sólo unos meses.
– Formación y conceptos compartidos
El modelo de negocio adaptable (DDAE) y la formación disponible, las conferencias, los libros y los juegos de simulación facilitan la alineación de los equipos para un entendimiento común. Este es un elemento esencial para un enfoque exitoso y sostenible.
– Demostración de casos de éxito
Se puede simular el modelo impulsado por la demanda. El impacto sobre el inventario y el servicio puede evaluarse a priori, con un buen grado de confianza. Por último, es mucho más fácil fundamentar un caso de negocio.
– Marco estándar
El Demand Driven Institute ha establecido una norma metodológica y criterios de cumplimiento para las soluciones informáticas. Cumpliendo con el DDMRP, el DDS&OP, el DDOM – ya no será prisionero de un vendedor, la metodología y el modelo siguen siendo válidos.
– Sistemas de información
¿Te he hablado de las soluciones de Demand Driven Technologies ?
Desde el S&OP impulsado por la demanda hasta la gestión visual de colas en el taller, tienes todas las características que necesitas para configurar un flujo de atracción digitalizado de extremo a extremo. Algunos lo llamarían Lean 4.0.
– Énfasis en el modelado
El primer paso de la metodología Demand Driven es el diseño de la solución. La formación de Líderes Dirigidos por la Demanda se dedica más específicamente al desarrollo de habilidades de diseño. Hay muchos consultores dedicados.
– Vinculación con S&OP
El DD S&OP y el Adaptative S&OP permite…:
o Asegurar la coherencia entre el flujo de caja a corto plazo y el flujo de caja a medio plazo.
o Volver a poner a la iglesia en el centro del proceso S&OP: no se trata de establecer un equilibrio ilusorio entre la oferta y la demanda, sino de adaptar constantemente la empresa al cambio
El DDMRP y, en términos más generales, el modelo de negocio demand driven facilita la aplicación del flujo como modelo y lo pone a disposición de todas las empresas, grandes y pequeñas, en todos los sectores de actividad. Es simple, rápido y eficiente. ¡Si se enfrenta a una demanda cambiante y a dificultades para adaptar sus operaciones, no dude en explorar esta oportunidad!
