Résilience des supply chains : est-ce la fin de la globalisation ?

Par Bernard Milian

La résilience, un impératif dans un monde VUCA

Les secousses de ces dernières années, du Brexit à la guerre en Ukraine en passant par le covid, ont permis à de nombreuses entreprises et aux gouvernements de réaliser à quel point les supply chains pouvaient être fragiles.

Dans la presse occidentale ces derniers mois il est souvent question de relocalisation, de réindustrialisation, de raccourcissement des circuits. Pour nombre d’entre-nous, opérationnels de la supply chain, qui avons vu au cours de ces dernières décennies nos chaînes de valeur être délocalisées vers des pays à faibles coûts de main d’œuvre, se complexifier, et les délais et tailles de lots se dégrader du fait des distances parcourues depuis l’atelier du monde qu’est devenue l’Asie, cette prise de conscience collective donne de l’espoir : nous allons enfin raccourcir, accélérer et simplifier nos flux ! Ça contribuera aussi à la décarbonation et à la lutte contre le changement climatique.

Résilience et globalisation

Hum, est-ce bien certain ? Certes on voit quelques initiatives de relocalisation ici et là, mais est-ce la fin de la globalisation ?

Quand on échange plus en détail avec des entreprises qui se sont engagées dans des démarches pour renforcer la résilience de leur supply chain, on est souvent surpris de constater que cette démarche peut induire plus de globalisation, et plus de complexité…

De fait, la réduction des risques dans une supply-chain passe par la création de buffers de capacité, qu’il s’agisse d’achats ou de fabrication interne. Ainsi lorsqu’on dispose d’usines dans différents pays et régions du globe, assurer la résilience des opérations de production signifie dupliquer des capacités de production, de manière à pouvoir router les flux sur un site différent. Il en va de même pour les achats de matières et composants : rendre plus résilients les flux d’approvisionnement passe par une diversification des sources, et une répartition des risques dans plusieurs pays pour faire face aux incertitudes géo politiques.

Donc la recherche de résilience induit possiblement… plus de globalisation, et une complexification des flux !

Ce paradoxe est bien illustré par cette conférence du professeur ManMohan S. Sodhi au Gresham College. Where Is Globalisation Headed? A Supply Chain View | Gresham College

Quelles sont les conséquences de cet impératif de résilience ?

  • Intégrer la résilience dans le pilotage stratégique de l’entreprise

L’équipe de direction d’une entreprise a la charge de piloter l’adaptation de l’entreprise dans son environnement. La résilience et les plans de continuité doivent être au cœur de ce pilotage. Ça nécessite la mise en place d’une structure managériale (une Direction Business Continuity par exemple), une évaluation des risques systémiques, et des investissements. Mettre en œuvre des buffers de capacité et de buffers de stock a un coût, c’est contre intuitif dans un monde dominé par des indicateurs de productivité court terme et d’utilisation maximale des moyens… mais ça peut être une condition de survie !

  • Une évolution impérative des fonctions achats / sourcing

Depuis des années on a prétendu que les fonctions achat devaient raisonner en « Total Cost Of Ownership » – c’est-à-dire devaient prendre en compte l’ensemble des impacts des décisions de sourcing, au-delà du coût d’achat payé au fournisseur : délai, transport, risque d’obsolescence, risque sur le service, etc. La réalité dans la majorité des entreprises est toute autre. Les acheteurs n’ont pas été formés à la globalité des problématiques supply chain end to end. Ils n’ont pas été formés aux plans de continuité d’activité. Le bilan carbone rentre à peine dans l’équation. Ils sont mesurés majoritairement sur un « indice achats ». Nous voyons très peu d’acheteurs dans les formations Demand Driven…

Les acheteurs aujourd’hui doivent contribuer à l’élaboration du modèle opératoire de l’entreprise, à la conception de sa supply chain globale, ils doivent y être formés et travailler étroitement avec les équipes supply chain.

  • Des systèmes de pilotage adaptés

La résilience passe par la visibilité end to end des flux de l’entreprise, par le positionnement, le dimensionnement et le pilotage de buffers de stock, de temps et de capacité, par la capacité d’évaluer différents scénarios et de reconfigurer les flux de manière dynamique lorsque c’est requis – autant de sujets pour lesquels Intuiflow peut apporter des réponses pertinentes.

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