Le processus S&OP joue un rôle essentiel dans le fonctionnement de l’entreprise pour les raisons suivantes :
- Il permet d’établir une connexion forte entre 2 horizons de planification : l’activité opérationnelle et la stratégie ainsi que d’assurer la mise en œuvre concrète de cette dernière.
- Il réconcilie et développe une culture d’interaction entre les services clés : Ventes, Marketing, Opérations, Finances, Logistique, R&D…
- Il crée un plan intégré et coordonné pour les fonctions mentionnées ci-dessus, les amène à un dénominateur commun et les évite des plans isolés par silo.
Par conséquent, le S&OP établi des bases solides pour le développement pérenne et la réalisation des principaux objectifs commerciaux.
Avec l’incertitude croissante du monde VUCA et la complexité du marché, afin d’obtenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise et de nouveaux bénéfices dans la chaîne d’approvisionnement il est nécessaire d’appliquer de nouvelles approches qui répondent aux défis actuels.
Le modèle S&OP traditionnel vise à aligner l’offre et la demande à l’échelle de l’entreprise, en réunissant les services financiers, les ventes, le marketing, la planification et d’autres fonctions internes pour parvenir à un consensus sur le plan.
Pourtant, pour réaliser le plein potentiel du S&OP aujourd’hui, les entreprises doivent principalement se concentrer sur le besoin de satisfaction des clients et la gestion de la demande, et pas seulement sur l’équilibre des ventes et de l’offre.
En d’autres termes, elles doivent se transformer en radars pilotés par la demande et transformer les modèles de marché en plans d’entreprise efficaces et rentables.
Le modèle S&OP développé est un processus piloté par la demande qui intègre et coordonne les opérations internes pour prendre des décisions avec plus de transparence, des jeux de données plus importants, des outils pertinents et des analyses perspicaces. L’un des développements les plus récents dans l’évolution du S&OP est le Demand Driven S&OP
Qu’est-ce que le processus Demand Driven S&OP et dans quelle mesure est-il pertinent ?
Le Demand Driven Institute définit le DD S&OP comme un processus de réconciliation tactique bidirectionnelle dans le modèle DDAE (Demand Driven Adaptive Enterprise) entre les horizons stratégiques et opérationnels pertinents pour les prises de décision.
D’une part, le DD S&OP établit les paramètres clés du modèle opérationnel sur la base d’informations stratégiques (obtenues à partir du processus S&OP adaptatif). D’autre part, il utilise l’analyse des écarts sur la base des performances passées et des indicateurs critiques (fiabilité, stabilité et rapidité) pour adapter les paramètres clés du modèle opérationnel et/ou recommander des changements opérationnels stratégiques.
Les auteurs de la méthodologie DDMRP citent les caractéristiques suivantes du processus S&OP piloté par la demande par rapport aux autres modèles S&OP :
- l’alignement de la stratégie et des capacités
- l’utilisation d’un modèle opérationnel dynamique axé sur la demande
- l’impact bidirectionnel sur la stratégie
- le pilotage du processus au travers d’horizons pertinents.
Les principes du DD S&OP
Soulignons quelques principes que le processus DD S&OP met en pratique :
1. Le processus de réconciliation tactique est censé être continu, itératif et bi-directionnel.
Ce principe devrait permettre d’éliminer les situations où la stratégie descend en cascade du niveau supérieur, en ignorant le retour d’information du niveau opérationnel et les informations actualisées sur les signaux du marché, ainsi que les situations où les plans opérationnels ne sont pas en adéquation avec les objectifs commerciaux de l’entreprise.
Cette approche implique que la stratégie prenne en compte les limites et les capacités opérationnelles existantes du modèle opérationnel. Le modèle opérationnel, à son tour, doit être configuré pour répondre aux attentes stratégiques.
La réconciliation tactique est un processus itératif constant avec les boucles de rétroaction, l’analyse des écarts et les ajustements du modèle actuel.
Avant l’adoption de la stratégie, ses données (plan de vente, plan de lancement de nouveaux produits et de promotions, objectifs de performance) doivent être estimés et vérifiés en termes de viabilité : investissement dans les stocks, charge et capacité existante, capacités de stockage, contraintes d’approvisionnement auquel l’entreprise devra faire face. En fonction des résultats obtenus, la stratégie est revue ou adoptée. Ensuite, le modèle opérationnel est configuré.
Cependant, dès qu’une demande réelle se présente, le moteur du modèle permet d’enregistrer en temps réel les écarts par rapport aux attentes, de procéder à des ajustements du modèle opérationnel ou d’introduire des suggestions qui devraient être transmises et approuvées au niveau de la stratégie.
En fait, il s’agit d’une combinaison de stratégie, de planification et d’exécution par le biais d’un processus itératif continu de modélisation de scénarios « what if » afin de répondre aux changements de la demande.
Les niveaux opérationnel et stratégique se situent dans des horizons pertinents différents. Chacun d’entre eux a ses informations, ses hypothèses, ses mesures, son personnel impliqué. Cependant, si elle ne trouve pas le moyen de les aligner correctement, l’entreprise risque de ne pas pouvoir concrétiser ses plans à long terme.
2. Implication des « voisins » dans les processus de la chaîne d’approvisionnement
À savoir, l’intégration avec vos partenaires (à la fois vos fournisseurs et vos clients) dans le cadre d’une gestion transparente des stocks, d’une préparation conjointe des prévisions ou d’une synchronisation des plans.
Examinons un outil d’Intuiflow dans le module de planification tactique comme un exemple qui peut être appliqué dans le cadre de ce principe.
- Il s’agit d’un rapport qui établit une projection des approvisionnements de votre entreprise (selon la méthodologie DDMRP) à moyen terme (jusqu’à 18 mois) sur la base des données de prévision des ventes par SKU.
- Ce rapport peut être partagé avec vos fournisseurs afin de leur fournir une vue d’ensemble du niveau prévu des expéditions qu’ils sont censés fournir et de surveiller – et d’adapter rapidement les changements.
- Vos fournisseurs peuvent utiliser ces données dans leurs processus de planification pour améliorer le niveau de service, la qualité et la fiabilité de leurs livraisons.
Vos clients peuvent vous aider de la même manière. En particulier, si un pic de commande dû à l’action promotionnelle d’un client est attendu, plus tôt cette information vous sera fournie, plus vous aurez de chances de servir ce besoin de manière confortable (et en temps) pour tout le monde.
En fait, grâce à ce principe, l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement devient plus transparent et prévisible, l’effet de fouet est atténué et les distorsions dans le flux d’informations sont réduites. Chaque acteur du processus analyse les risques et les opportunités qui peuvent être mis en œuvre et capitalisés.
La possibilité de partager l’information en temps réel donne aux acteurs de la chaîne d’approvisionnement la possibilité de réagir rapidement et efficacement aux changements inattendus.
Vous partagez l’information et elle vous revient en boomerang avec une plus grande qualité, enrichie par vos partenaires !
3. Gérer les plages de fonctionnement et les scénarios possibles, pas les chiffres définitifs
Ne dites pas « 10 », dites « de 7 à 13 » et augmentez vos chances d’avoir raison.
L’approche traditionnelle de la planification MRP est basée sur l’utilisation d’un chiffre spécifique précis en entrée, qui est ensuite utilisé dans le PDP et qui descend dans tous les maillons de la chaîne d’approvisionnement ou dans la nomenclature.
Ce chiffre est évidemment faux, car une prévision à 100 % n’existe pas. Lorsque ce chiffre est revu et mis à jour dans le cadre de la planification mensuelle S&OP, il entraîne des changements massifs dans tous les composants de niveau inférieur. Le processus s’apparente davantage à une restructuration douloureuse qu’à une gestion durable.
Or, un S&OP efficace devrait être basé non pas sur des chiffres discrets, mais sur des fourchettes projetées.
Le DD S&OP n’utilise pas le PDP. Les « données de base » sont utilisées pour mettre en place et reconfigurer le modèle opérationnel. Les principaux paramètres sont les profils de buffer (stratégies de gestion de groupes d’articles) et la consommation moyenne jour. Ce dernier est un nombre défini et peut être déterminé dans le cadre du S&OP adaptatif, mais en raison de l’utilisation du profil de buffer, il est transformé en une plage de capacité opérationnelle.
Source : Webinaire sur l’entreprise adaptative pilotée par la demande, site Web du DDI
- La consommation Moyenne Jour et le profil de buffer déterminent la taille du buffer.
- Le buffer lui-même a des mécanismes de protection – si la demande diminue soudainement et que le flux net reste dans la zone verte, le buffer ne sera pas reconstitué.
- Une augmentation significative de la demande devrait être gérée par la zone rouge, qui est conçue pour atténuer la variabilité.
La demande réelle ne correspondra pas à la consommation moyenne jour et variera à l’intérieur d’une plage, mais la plage sera approximativement correcte.
Si nous évaluons que la plage n’est pas suffisante pour couvrir la variabilité et l’incertitude dans la détermination de la consommation moyenne journalière, la plage doit être étendue en basculant entre les profils de buffers, ou en utilisant des facteurs d’ajustement.
Les principes ci-dessus vous permettent d’accroître l’efficacité du processus S&OP et de l’adapter aux conditions et à la réalité actuelles.
Il est également important de souligner que pour réaliser le DD S&OP, un modèle opérationnel pilotée par la demande (DDOM) doit exister, au moins partiellement.
L’intégration du DD S&OP dans les processus de l’entreprise n’est pas la destination finale, mais une étape sur le chemin de la transformation de l’organisation vers le modèle Demand Driven Adaptive Enterprise (DDAE), qui rend l’entreprise flexible et facilement adaptable aux changements de l’environnement, introduit des innovations pour l’amélioration continue de la rentabilité et la protection des flux.
