Hacia una cadena de suministro ágil: ¿hay que centralizar o descentralizar?

Por Bernard Milian
centralized vs. decentralized supply chain nodes

La sincronización de las funciones de la cadena de suministro dentro de grupos internacionales plantea de una forma recurrente la cuestión de la centralización. ¿Deben integrarse los planificadores de la demanda y el suministro en una función central, a nivel de grupo o a nivel de clúster (BU, Región…) – o deben estas funciones estar lo más cerca posible del terreno? ¿Cómo articular el proceso S&OP? ¿Planificación de la producción y el aprovisionamiento? ¿Gestión de la ejecución?

Muchas empresas han pasado por ciclos, en un momento el péndulo giró hacia la centralización, para luego descentralizar y delegar funciones a nivel local, y viceversa.

Cuando una empresa tiene equipos centrales de la cadena de suministro (global, regional) y locales, la delimitación de roles y responsabilidades entre local y global es un tema de ajuste permanente.

En algunas empresas, las vacilaciones entre lo global, lo regional y lo local a veces generan un mosaico de funciones de la cadena de suministro, a nivel nacional en la distribución (en contacto directo con las organizaciones de ventas), a nivel de unidad de negocio, a nivel global, dentro de cada planta, con efectos perjudiciales en la toma de decisiones y, a menudo, algunos embrollos de política interna.

La necesidad de agilidad y resiliencia, el despliegue de tácticas basadas en la demanda real, la digitalización a través de plataformas en la nube, la extensión del trabajo en remoto crea un nuevo contexto.

¿Existe un equilibrio ideal para recomendar entre lo central y lo local para una cadena de suministro basada en la demanda?

¿Por qué centralizar?

La centralización aporta muchos beneficios, entre ellos:

  • La gestión de los recursos como un pool y su escalabilidad, que permite potencialmente ganar en eficacia y productividad.
  • Permite unificar las formas de trabajar y profesionalizar los puestos de trabajo, lo que es más difícil dentro de una red de actores aislados en sus centros de producción o distribución.
  • Permite tener una visión global y tomar decisiones para optimizar los flujos de la empresa, gestionar las asignaciones y priorizar de forma holística.
  • Los equipos centrales están más cerca de los centros de decisión del negocio, los directores de las unidades de negocio, por ejemplo, lo que facilita alinear la estrategia con las operaciones y permite a la entidad pivotar más rápidamente cuando sea necesario.
  • La centralización también puede facilitar la automatización de ciertos pasos del proceso.

¿Por qué descentralizar?

La descentralización también tiene sus ventajas. Si dispone de equipos autónomos que puedan tomar decisiones más cercanas a la realidad sobre el terreno, será más ágil.

La superioridad de los equipos autónomos pequeños para ser ágiles y rápidos ya se puede demostrar, está en el corazón de los principios de Lean y de la Teoría de las Limitaciones. Además, garantiza que los equipos locales estén capacitados y asuman su responsabilidad.

El reto que se plantea: tomar decisiones lo más tarde posible y lo más cerca del terreno… PERO en coherencia con el sistema en su conjunto.

Podemos ver esto más ampliamente a nivel económico:

la innovación proviene hoy mucho más de los equipos pequeños, de los startups, que, de las grandes empresas, que han perdido su agilidad. Por poner un ejemplo cercano, las soluciones DDMRP fueron introducidas hace diez años por Demand Driven Technologies, un equipo muy pequeño en ese momento, y no por los grandes desarrolladores de ERP…

¿Existe una configuración ideal entre lo local y lo central para ser Demand Driven?

Hemos ayudado a muchas empresas multinacionales en su implantación Demand Driven y casi todas tenían problemas de central / local … Lo interesante es que no todas tenían las mismas respuestas. Algunas centralizan, otras descentralizan. Por lo tanto, a menudo la respuesta parece ser «depende», porque está íntimamente ligada al diseño de su modelo de cadena de suministro.

Algunos ejemplos y lecciones aprendidas de los proyectos.

Para ilustrar este tema, hemos recopilado a continuación algunas lecciones de las implantaciones de algunos de nuestros clientes, en particular MettlerToledo, Aptiv, Michelin, NationalOilwellVargo, Macopharma, Greif, Coca Cola Beverages Africa, Straumann. ..

El diseño del modelo Demand Driven: un modelo global alimentado por los equipos locales

Al diseñar su modelo Demand Driven, estas empresas han diseñado un modelo global. ¿Cómo dimensionar los buffers, qué roles y responsabilidades, cómo sincronzair lo operativo con lo estratégico (DDS&OP), qué KPIs? Se trata de un marco común, un «blueprint», que luego se adapta durante el desarrollo.

Para lograr esto, los equipos locales han participado en la fase de diseño, en el establecimiento de las reglas y en su adaptación a cada situación específica. Este es un factor esencial para la conseguir su involucración. Los obstáculos encontrados por las empresas suelen estar directamente relacionadas con la involucración tardía de los equipos locales.

El establecimiento de este marco común y bien documentado, enriquecido por la experiencia adquirida a lo largo de las semanas, garantiza que la toma de decisiones a nivel local sea coherente con la visión general, con el modelo definido.

También observamos que la fase piloto y de diseño del modelo refuerza los vínculos entre los equipos remotos: los equipos dispersos por todo el mundo, que a menudo no se han conocido en persona, comparten sus problemas y diseñan el nuevo modelo en colaboración, gracias al entendimiento común que han adquirido a través de la formación.

Flujos compartidos e implantaciones automatizadas.

Varias transformaciones basadas en la demanda han aplicado la centralización mediante la agrupación de los suministros en un centro.

En un entorno donde los suministros son escasos, la puesta en común de los suministros de componentes comunes a varias fábricas o flujos de distribución en un centro regional permite reducir las existencias totales y garantizar mejor la disponibilidad. La relación con los proveedores se simplifica, se masifican los flujos de transporte aguas arriba del almacén y el stock se despliega en los centros de consumo en un corto período de tiempo, generalmente de forma automática, mediante un despliegue por prioridades relativas, en un modo «VMI» interno.

Este es un ejemplo de una combinación de la práctica de DDMRP (red de buffers dimensionados de manera uniforme, implantación por prioridad relativa), solución de software adaptada (plataforma en la nube que unifica varios sistemas, función de reparto de stock, automatización) y rediseño de la cadena de suministro para una mayor agilidad y resiliencia.

Este modelo también lleva a un cuestionar los roles y responsabilidades: ¿quién controla el tamaño de los buffers en el almacén central y los buffers locales en los centros de distribución a los que se presta servicio? ¿Cuáles son las reglas de dimensionamiento? ¿Cómo se gestionan las alertas de ejecución y las excepciones: en el almacén o en los otros centros?

Equipos locales capacitados y alineados con el sistema global.

Varios de los proyectos realizados han llevado a la delegación de responsabilidades a nivel de los centros, pero en el marco de un modelo establecido a nivel global. Las etapas clave de la modelización y unificación entre centros son realizadas por los equipos centrales. El S&OP suele estar gestionado a nivel central, pero se alimenta de los procesos descentralizados de DDS&OP en cada centro.

Sin embargo, los equipos locales suelen ser totalmente responsables de los procesos operativos, semanalmente, diariamente o cada hora.

Un modelo de negocio adaptativo que conecta lo local con lo central.

Mediante el uso de una serie de módulos de software integrados que cubren todo el espectro del modelo empresarial adaptativo basado en la demanda, se simplifica la coordinación de roles y responsabilidades. Todos los equipos tienen una visión común de la demanda, los estados y las prioridades, y resulta intuitivo alinear la ejecución en la hora siguiente a la asignación de órdenes de trabajo con la estrategia establecida durante el S&OP.

El siguiente diagrama describe la distribución de roles que solemos encontrar.

Al tener un lenguaje común, un modelo operativo global y un software que lo hace accesible a todos los actores, la sincronización local / global se vuelve más natural. También puede evolucionar más fácilmente con el tiempo si resulta que es más adecuado centralizar o descentralizar ciertas actividades.

Centralizar o descentralizar, es probable que el debate continúe. El modelo Demand Driven admite ambas cosas de manera coherente y garantiza que estas conexión sea fluidas.

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