Pour une Supply Chain agile : centraliser ou décentraliser ?

Par Bernard Milian
centralized vs. decentralized supply chain nodes

L’orchestration des fonctions supply chain au sein de groupes internationaux pose de manière récurrente la question de la centralisation. Est-ce que les demand et supply planners doivent être intégrés dans une fonction centrale, à un niveau groupe ou au niveau d’un cluster (BU, Région…) – ou bien ces fonctions doivent-elles être au plus près du terrain ? Comment articuler le S&OP ? La planification des productions et approvisionnement ? Le pilotage de l’exécution ?

Ne sont pas rares les entreprises qui ont connu des cycles, à un moment le balancier a poussé vers une centralisation, pour plus tard décentraliser et déléguer des fonctions au niveau local – et inversement.

Lorsqu’une entreprise dispose à la fois d’équipes Supply Chain centrales (globales, régionales) et d’équipes locales, la délimitation des rôles et responsabilités entre local et global sont un sujet d’ajustement permanent.

Dans certaines entreprises les hésitations entre global, régional et local parfois générent un millefeuille de fonctions supply chains, au niveau national dans la distribution (en prise directe avec les organisations commerciales), au niveau business unit, au niveau global, au niveau de chaque usine – avec des effets délétères sur les prises de décision, et souvent quelques imbroglios de politique interne.

Le besoin d’agilité et de résilience, le déploiement de tactiques Demand Driven, la digitalisation via des plateformes cloud, l’extension du travail à distance créent un nouveau contexte.

Est-ce qu’il y a une martingale, un équilibre idéal à recommander entre central et local pour une supply chain Demand Driven?

Pourquoi centraliser ?

La centralisation présente de nombreux bénéfices, dont on peut citer :

  • La mutualisation des ressources et un effet d’échelle, ce qui potentiellement permet de gagner en efficience, en productivité.
  • Elle permet d’harmoniser des pratiques et de professionnaliser les métiers, ce qui est plus difficile au sein d’un réseau d’acteurs isolés sur leurs sites de production ou de distribution.
  • Elle permet d’adopter une vue d’ensemble et de prendre des décisions pour optimiser les flux de l’entreprise, gérer les allocations, prioriser de manière holistique.
  • Les équipes centrales sont au plus près des centres de décision business – responsables de Business Units par exemple – ce qui facilite l’alignement de la stratégie et des opérations, et permet à l’entité de pivoter plus rapidement lorsque nécessaire.
  • La centralisation facilite l’automatisation de certaines étapes de processus.

Pourquoi décentraliser ?

La décentralisation présente aussi son lot de bénéfices. Si vous disposez d’équipes autonomes qui peuvent prendre des décisions au plus près de la réalité du terrain, vous serez plus agiles.

La supériorité pour être agile de petites équipes autonomes n’est plus à prouver : elle est au cœur du lean et des principes de Théorie des Contraintes. Prendre les décisions le plus tard possible, au plus près du terrain…

MAIS en cohérence avec le système dans son ensemble. On le voit plus largement au niveau économique :

l’innovation vient aujourd’hui beaucoup plus de petites équipes, de startups, que de grandes entreprises, qui ont perdu en agilité.

Pour prendre un exemple qui nous est proche, les solutions DDMRP ont été introduites il y a dix ans par Demand Driven Technologies, alors une toute petite équipe, et non par les grands éditeurs ERP…

Est-ce qu’il y a une configuration idéale entre local et central pour être Demand Driven ?

Nous avons accompagné de multiples entreprises globales dans leur déploiement Demand Driven, et quasiment toutes avaient des questionnements central / local… Ce qui est intéressant, c’est que toutes n’y ont pas apporté les mêmes réponses. Certaines centralisent, d’autres décentralisent. Donc la réponse semble être « ça dépend » – car ce sujet est intimement lié à la conception du modèle de votre Supply Chain.

Quelques exemples et leçons apprises au fil des projets.

Pour illustrer cette problématique nous avons compilé ci-dessous quelques observations issues des mises en œuvres de certains de nos clients – en particulier deMettler Toledo, Aptiv, Michelin, National Oilwell Vargo, Macopharma, Greif, Coca Cola Beverages Africa, Straumann

La conception du modèle Demand Driven : un modèle global alimenté par le local.

Lors de la conception de leur modèle Demand Driven, ces entreprises ont défini un modèle global. Comment dimensionner les buffers, quels rôles et responsabilités, quelle orchestration opérationnelle et DDS&OP, quels KPIs ? Il s’agit d’un canevas commun – un « blueprint » qui est ensuite décliné lors du déploiement.

Pour faire cela les équipes locales ont été largement impliquées dans la phase de conception, dans l’établissement des règles et des adaptations à chaque particularité. C’est un facteur essentiel d’appropriation – les difficultés de déploiement rencontrées par certaines entreprises sont souvent directement corrélées à une implication trop tardive d’équipes locales.

L’établissement de ce canevas commun, bien documenté, enrichi de l’expérience acquise au fil des semaines assure que les prises de décision locales seront en cohérence avec la vue d’ensemble, avec le modèle défini.

On constate aussi que la phase de pilote et de conception du modèle renforce les liens entre les équipes distantes : des équipes dispersées autour du monde, qui souvent ne se sont jamais rencontrées, partagent leurs problématiques et conçoivent en mode collaboratif le nouveau modèle, grâce à la compréhension commune qu’elles ont acquises au travers des formations.

Des flux mutualisés et des déploiements automatisés.

Plusieurs transformations Demand Driven ont mis en œuvre une centralisation en mutualisant des approvisionnements sur un hub.

Dans un environnement où les approvisionnements sont tendus, la mutualisation des approvisionnements de composants communs à plusieurs usines ou flux de distribution sur un hub régional permet de diminuer les stocks totaux tout en sécurisant mieux la disponibilité. La relation avec les fournisseurs est simplifiée, les flux de transport en amont du hub massifiés, le stock est déployé sur les sites consommateurs en délai court, en général automatiquement, au travers d’un déploiement par priorités relatives, dans un mode de « VMI » interne.

C’est un exemple de combinaison de tactiques DDMRP (réseau de buffers dimensionnés de manière cohérente, déploiement par priorité relative), de solution logicielle adaptée (plateforme cloud fédérant plusieurs systèmes, module de déploiement de stock, automatisation), et de reconception de la supply chain pour plus d’agilité et de résilience.

Ce modèle conduit aussi à des remises en question des rôles et responsabilités : qui maîtrise le dimensionnement des buffers sur le hub, des buffers locaux sur les sites servis ? Quelles sont les règles de dimensionnement ? Comment sont gérées les alertes d’exécution, et les exceptions : par le hub ou par les sites consommateurs ?

Des équipes locales responsabilisées et alignées avec le global.

Plusieurs des projets menés on conduit à une délégation de responsabilités au niveau site, mais dans le cadre d’un modèle établi à un niveau global. Les étapes clés de modélisation, les arbitrages intersites sont réalisés par les équipes centrales. Le S&OP lui-même est en général orchestré en central, mais alimenté par les processus DDS&OP décentralisés sur chaque site.

Cependant les équipes locales sont en général pleinement responsables des processus opérationnels – à l’horizon de la semaine, du jour, de l’heure.

Un modèle d’entreprise adaptative reliant central et local.

En utilisant un ensemble de modules logiciels intégrés qui couvre le spectre complet du modèle d’entreprise adaptative pilotée par la demande, l’articulation des rôles et responsabilités est simplifiée. Toutes les équipes ont une vue commune sur la demande, les statuts et les priorités, et il devient intuitif d’aligner l’exécution dans l’heure à venir de l’opération 30 de la gamme opératoire d’un OF sur la stratégie établie lors du S&OP.

Le schéma ci-dessous décrit la répartition des rôles que nous rencontrons habituellement.

En disposant d’un langage commun, d’un modèle opératoire d’ensemble, et de logiciels qui le rendent accessible à tous les acteurs, la synchronisation local / central devient plus naturelle. Elle peut aussi évoluer plus facilement dans le temps s’il s’avère qu’il est plus pertinent de centraliser ou de décentraliser certaines activités.

Centraliser ou décentraliser, il est probable que le débat perdurera. Le modèle Demand Driven permet de supporter les deux en cohérence, et d’assurer ces transitions sans heurts.

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