Piloter les stocks : le grand bleu invisible

Par Bernard Milian
blue boxes everywhere, representing excess inventory

Avant tout, éviter les ruptures

Dans la grande majorité des entreprises, le rôle premier d’un approvisionneur est d’éviter les ruptures. Si vous approvisionnez des composants pour une usine d’assemblage, la production sera sur votre dos pour chaque manquant – ça empêche de fabriquer, et la ligne risque d’être à l’arrêt ! Si vous alimentez un stock de produits finis, vos commerciaux ne manqueront pas de réagir si des produits clés pour réaliser le chiffre d’affaires sont en rupture. Votre boîte mail, votre téléphone et votre Teams doivent pouvoir témoigner des échanges sur le sujet…

Il y a donc une pression sociale forte de vos pairs dans l’entreprise pour éviter à tout prix les ruptures.

Les systèmes de pilotage conventionnels sont aussi centrés sur le sujet : vous devez respecter un stock de sécurité, et faire ce qu’il faut pour le maintenir. Il faut respecter une limite basse de stock pour chaque article. Beaucoup plus rarement on définira une limite haute.

Dites-moi comment je suis mesuré…

… et vous comprendrez comment j’agis. Mon expérience est que bien souvent les objectifs individuels des approvisionneurs ou planificateurs portent sur la disponibilité, le nombre de ruptures, le taux de service – parfois sur le respect des coûts, mais plus rarement sur la rotation des stocks, et encore plus rarement sur les risques d’excès et d’obsolescence.

Les tableaux de bord sont à l’avenant : nombre de manquants, backorders, profondeur de retard, taux de service, respect du programme de production sont prépondérants dans les rituels managériaux.

Il n’y a rien de mal dans ces indicateurs, mais ils induisent tous un biais cognitif : trop peu est bien plus grave que trop.

Des comportements largement admis

Affermir les besoins au-delà du délai de réapprovisionnement de l’article – pour anticiper au cas où – commander un lot plus important que requis – pour ne pas y revenir et bénéficier d’un tarif – c’est largement acceptable, voire parfois encouragé.

Lancer des OFs trop tôt pour assurer qu’il y a plein de travail dans l’atelier, que la production perçoit la pression du volume, qu’elle va faire chauffer les machines et pourra regrouper des campagnes, bien sûr, il n’y a aucun mal à ça !

Le grand bleu invisible

Dans les approches Demand Driven on définit une limite haute. Au-dessus de cette limite, on est dans le bleu. Si on commande au-delà du délai, c’est bleu. Si on commande plus que requis, c’est bleu. Si on lance un OF en avance, c’est bleu.

Lorsqu’on commence a peindre ainsi en bleu les excès, on découvre dans la plupart des entreprises un grand bleu qui était invisible jusque-là ! On y trouve couramment plus de 35% des articles, ce qui était invisible jusque-là.

OK, c’est injuste de dire ça :  une fois par an nous avions des revues d’excès et obsolescence avec l’équipe Finance, où on se penchait de manière éphémère sur ce bleu… pour constater qu’il n’y avait plus rien à y faire.

En voyant ce bleu apparaître, en l’intégrant dans les tableaux de bord et dans les échanges au sein des équipes, on découvre des opportunités et des causalités qui passaient jusque-là sous le radar.

Car générer du bleu, c’est consommer des capacités et des matières de l’entreprise et de ses fournisseurs pour faire des choses inutiles, au détriment de choses utiles. Générer des excès sur des références induit des ruptures sur d’autres références. Lancer trop tôt des OFs fait que l’atelier va fabriquer ceux-là au détriment d’autres qui finiront en retard. Le trop génère du trop peu !

La visibilité accrue permet d’engager des améliorations de processus. On peut à chaud demander : pourquoi veux-tu commander ça, alors que ça nous pousse dans le bleu ? On peut aussi brider structurellement le processus de réapprovisionnement, de lancement – et donc assurer que les excès ne seront générés que par exception, délibérément, après analyse de risque et adaptation du modèle. On passe d’un mode réactif à un mode proactif.

Ci-dessous un exemple issu d’une entreprise qui a rendu visible son grand bleu.

Les volumes commandés au-delà de la limite haute ont fondu :

Excess net flow value

Les ruptures chutent :

Shortages with demand

Les rotations de stock augmentent… avec encore une belle marge de progrès

Days on hand

Si vous aussi vous voulez exploiter votre gisement bleu, n’hésitez pas à nous contacter !…

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