Flussprofile?

production schedule - stopwatch

Industrie 4.0 und Digitalisierung sind auf dem Vormarsch. Die Technologie hält in unseren Fabriken Einzug. LCD-Touchscreens ersetzen nach und nach Tafeln und Post-its. Allerdings müssen wir feststellen, dass die überwiegende Mehrheit unserer Werke, so komplex sie auch sein mögen, mit Excel geplant werden, nicht wahr? Das Versprechen der Planungsalgorithmen Dispositionslösungen gibt es seit Jahrzehnten, sie … Weiterlesen

flow profile

Flussprofile im Vergleich zu Bestandspufferprofilen Für die DDMRP-Bestandsführung werden Pufferprofiledefiniert. Ein Pufferprofil gruppiert Artikel mit ähnlichen Merkmalen – Nachschubzeiten, Bedarfs- und Versorgungsschwankung. Auf diese Weise können allen diesen Artikeln die gleichen Regeln zur Puffergrößenberechnung zugewiesen werden (rote, gelbe, grüne Zonen, Erkennung von Bedarfsspitzen usw.). Wenn es umdas bedarfsgesteuerte Betriebsmodell(DDOM) geht, werden wir in ähnlicher WeiseFlussprofile … Weiterlesen

material flow - musicians

Der Fluss braucht Rhythmus Wenn Sie Musiker sind, oder einfach nur Musikliebhaber, haben Sie wahrscheinlich den Rhythmus im Blut! Von Klassik bis Pop, Rock, Elektro oder dem „Flow“ eines Rappers ist Musik stets Fluss, nicht wahr? Bei der großen Mehrheit dieser – zumindest westlichen – Musikformen gibt es einen Rhythmus, Takt, Puls. Einen Herzschlag. Wozu … Weiterlesen

heijunka

Werden wir zum Ruhepol in dieser VUCA-Welt Heijunka ? Hey, was ist das? Bei der Implementierung eines Lean Pull-Flows nach dem Toyota-Produktionssystem ist Heijunka ein wesentlicher Mechanismus, dessen Schlüsselrolle darin besteht, den Materialfluss zu nivellieren. Typischerweise steuert ein Heijunka den Takt und die Reihenfolge der Produktion in einem bestimmten Fluss. So paradox es auch erscheinen … Weiterlesen

Agile Supply Chains erfordern kleiner Losgrößen, kürzere Durchlaufzeiten und häufigere Nachversorgung. Auf diese Weise lassen sich die Güterflüsse beschleunigen, häufig kommt es so aber auch zu Konflikten mit realen und berechtigten Zwängen bei Produktion oder Transport.  Wenn Sie an Projekten zur Einführung von Lean beteiligt waren, kennen Sie vermutlich diese Zielkonflikte. Kleinere Losgrößen erhöhen die Zahl der Rüstvorgänge, und trotz vielfältiger Anstrengungen zur Verkürzung der Rüstzeiten (SMED) sind diese mit Kosten verbunden –Zeit–, Kapazitätsverlust, reinigungsbedingter Materialverlust usw.  Die gebündelte Planung bietet eine sinnvolle … Weiterlesen

Vor vier Jahren war ich bei einer Medizinproduktefirma, der Tochtergesellschaft einer deutschen Gruppe, zu einer Präsentation eingeladen. Supply Chain, Einkauf, Produktion, Qualität waren im Raum. Sie wollten mehr wissen, weil sie unter langen Vorlaufzeiten, zu hohen Beständen, einem unbefriedigenden Servicegrad und vielen Notfällen litten.  Das Unternehmen hatte mit mehreren Projekten versucht, die Situation zu verbessern und dabei einige Supply Chain Manager verbraucht. Eines … Weiterlesen

Als Kind habe ich auf einer hausgemachten Platte Tischtennis spielen gelernt. Die Flächen waren nicht aus einem Stück, sondern aus einzelnen Brettern zusammengesetzt. Mit der Zeit und unter Witterungseinfluss hatte das Holz gearbeitet, die Bretter waren verbogen und verformt, aber das hielt uns nie vom Spiel zu spielen, auch wenn die Bälle oft auf unvorhersehbare Weise abprallten 

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In einem meiner früheren Leben war ich für eine Lieferkette verantwortlich, deren Lieferanten sich meist in Asien befanden und unsere europäischen Fabriken und Vertriebszentren auf dem Seeweg belieferten.

In der Vergangenheit war unser Dienst schlecht, und unser Inventar war überall überfüllt. Unsere chinesischen oder thailändischen Lieferanten akzeptierten nur Monatsbestellungen und verlangten ihrem Produktionsplan mindestens 2 Monate feste Bestellungen auf – unsere Wiederauffüllungsvorlaufzeiten betrugen etwa 18 Wochen einschließlich Transport. Unsere nationalen Verkaufsorganisationen lieferten sehr optimistische monatliche Prognosen – in der Hoffnung, dass sie auf diese Weise einen Vorrat…

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Seit den 1990er Jahren hat die westliche Automobilindustrie weitgehend die Praktiken des Toyota-Produktionssystems übernommen. 5S und kontinuierliche Verbesserung prägen das Tagesgeschäft der Automobilzulieferer.  

Der Pull-Flow – früher bekannt als Just in Time – ist das Herzstück dieser Praktiken. Er wird dadurch erleichtert, dass die vorgelagerte Lieferkette der Automobilindustrie durch die Montagelinien der Automobilhersteller getaktet wird.  

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Vor einiger Zeit hatte ich um 9.00 Uhr morgens in einer vom Verkehr verstopften Stadt eine wichtige Besprechung mit einem Kunden. Unter normalen Bedingungen hätte die Fahrt 20 Minuten gedauert, also beschloss ich, mich um 8:00 Uhr auf den Weg zu machen. Eine häufige Frage: Wie lang sollte ein Zeitpuffer sein? Antwort: es kommt darauf an… Da das Treffen kritisch war und ich die Stadt nicht genau kannte, entschied ich mich für einen 40-Minuten-Puffer bei einer Fahrzeit von 20 Minuten. 

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Der Peitscheneffekt: Die Supply-Chain-Praktiker kennen dieses Phänomen recht gut – eine geringfügige Veränderung der Nachfrage stromabwärts kann große Ausschläge stromaufwärts hervorrufen und umgekehrt können kleine Verzögerungen in den vorgelagerten Bereichen zu Katastrophen bei den nachgelagerten Partnern führen.   Dies schafft Verzerrungen und Stress entlang der Lieferkette, was zu Engpässen, Überbeständen und Beschleunigungskosten führt.  Auch wenn Sie kein Supply-Chain-Experte sind, haben Sie vielleicht genau denselben Effekt erlebt… man nennt ihn Stau. Wie oft … Weiterlesen

In den letzten Wochen erschienen in Frankreich online zwei ziemlich giftige Beiträge gegen DDMRP. Der eine stellt fest, dass „DDMRP egozentrisch und kurzsichtig ist“ und der andere nimmt einen „numerischen Standpunkt“ zu DDMRP ein, um kurz zu schließen, die Methodik sei zu einfach. 

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