Bernard Milian a plus de 35 ans d'expérience dans le développement de l'agilité au sein des chaînes d'approvisionnement industrielles et de distribution. Il a plus de 25 ans d'expérience dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement et l'amélioration continue / transformation Lean 6 Sigma. Il a occupé le poste de directeur supply chain au sein de filiales françaises de sociétés internationales, dans les secteurs de l'automobile, de l'électronique, des dispositifs médicaux, de l'ameublement et de la métallurgie, dans des environnements B2B, B2C, de fabrication et de distribution.
Il y a quatre ans j’avais été convié à présenter DDMRP devant une équipe d’une entreprise de dispositifs médicaux, filiale d’un groupe Allemand. Supply chain, achats, production, qualité étaient dans la salle. Ils souhaitaient en savoir plus car ils souffraient de longs délais, trop de stock, un taux de service insatisfaisant, et faisaient face à de nombreuses urgences. L’entreprise … Lire la suite
Dans mon dernier billet, j’ai parlé brièvement des avantages de la planification des besoins matière pilotée par la demande (DDMRP) : réduction des niveaux de stock et augmentation des niveaux de service. Vous vous dites peut-être : « Oui, Ivan, tout cela semble bien, mais n’est-ce pas ce que d’autres méthodologies comme le Lean Manufacturing étaient … Lire la suite
UN PRATICIEN DDMRP PARLE DE L’ÉVOLUTION DE LA PRATIQUE DES OPÉRATIONS MONDIALES DE PWC
Ivan Lavatelli est le responsable des opérations pour PwC Italie et le responsable mondial de la pratique DDMRP de PwC. Il a également été l’un des moteurs de la présence de Demand Driven Technologies sur le marché européen. Nous avons discuté avec Ivan de son expérience dans l’évolution du pilotage des opérations au sein de PwC, qui est passée de la réflexion traditionnelle de l’APICS sur la gestion de la Supply Chain à Demand Driven MRP.
Lorsque j’étais gamin j’ai appris à jouer au ping-pong sur une table faite maison. Les plateaux n’étaient pas d’un seul tenant, mais avaient été réalisés à partir de planches assemblées. Avec le temps et les jeux dans le jardin, le bois avait travaillé, les planches s’étaient écartées, courbées, déformées – ça ne nous a jamais empêché de jouer des parties acharnées, mais il faut reconnaître que les rebonds étaient assez imprévisibles !
Chaque coureur donne le meilleur de sa performance pour sa portion de course, et passe le témoin au coureur suivant dans une zone prédéfinie.
Dans un relai 4x100m, pour se passer le témoin il y a une zone de transmission de 20 mètres : 10m avant les 100m, et 10m après. Cette zone est matérialisée au sol, pour permettre aux athlètes d’ajuster leur actions. Passer le relai avant ou après cette zone est éliminatoire.
Dans le jargon Demand Driven on parle de « buffers » de différents types. A quoi servent-ils ? Comment fonctionnent-ils ? Ce post introduit quelques notions de base, qui sont explorées en détail dans les formations du Demand Driven Institute.
Dans une de mes vies antérieures, j’étais responsable d’une supplychaindont la plupart des fournisseurs étaient en Asie, approvisionnant nos usines et centres de distribution Européens en transport maritime.
Historiquement notre service était faible et nos stocks débordaient de partout. Nos fournisseurs Chinois ou Thaïlandais n’acceptaient que des commandes mensuelles, et nous imposaient au moins 2 mois fermes sur leur plan de production – nos délais de réapprovisionnement étaient de l’ordre de 18 semaines transport inclus. Nos organisations de vente nationales fournissaient des prévisions mensuelles très optimistes, en espérant que ça leur permettrait d’avoir du stock…
Depuis les années 90 l’industrie automobile occidentale a largement adopté les pratiques issues du système de production Toyota. 5S, amélioration continue sont le quotidien des équipementiers automobiles.
Le flux tiré – autrefois dénommé Juste à Temps – est au cœur de ces pratiques. Il est favorisé par le fait que la supply chain amont automobile est cadencée par les lignes d’assemblage des constructeurs automobiles.
En 1987, j’étais jeune ingénieur chez Philips, j’ai eu la chance de participer à un voyage d’étude au Japon et d’y visiter une dizaine d’entreprises. Dans la majorité d’entre elles on pouvait voir dans chaque atelier des tableaux à cartes.Dans une des usines je demandais à notre guide ce que c’était. Celui-ci était étonné que je pose la question – c’était si évident : c’est un tableau kanban, pour réapprovisionner. Normal. C’était un non-évènement, une pratique qu’on ne questionnait pas, en place depuis des dizaines d’années… mais quasiment absente à l’époque de nos usines occidentales.
« Réapprovisionner nos points de vente avec DDMRP pour les produits permanents, OK, mais pour des produits en promotion, vous sauriez faire ? » nous demande notre client.
« Euh, oui, enfin, bon, sans doute, hem, hum, ça devrait marcher, oui, mais laissez nous réfléchir un peu… »
Un an plus tard, après de multiples simulations basées sur les historiques de ventes, et la mise en pratique sur une dizaine de campagnes promotionnelles, la démonstration est là : ça marche très bien, mais il faut adapter le modèle.
Au fil des décennies nous avons développé toujours plus de technologie au service de nos supplychains, inventé des algorithmes sophistiqués, interconnecté les sites distants autour du monde, tracé en temps réel le moindre événement. Cette débauche de moyens, de puissance de calcul, de logiciels et d’acronymes compliqués aurait tendance à nous faire penser que tout cela est scientifique, mathématique, électronique et fantastique !
La science et la technologie sont formidables !
Rendez-vous compte : on sait faire atterrir un mini robot sur une minuscule comète de 4 km de long après un voyage de 7 milliards de kilomètres, on fait voler des drones qui savent revenir tout seuls à leur point de décollage, on a dans notre poche de quoi communiquer instantanément avec les antipodes, etc.
Alors comment est-il possible en ce même 21ème siècle technologique de continuer à subir des choses aussi triviales que des ruptures, des urgences et des stocks obsolètes ?
Est-ce que la solution va être apportée par l’intelligence artificielle, le machine learning, toujours plus de technologie au service de l’automatisation de nos supplychains ?
La technologie est formidable, la digitalisation est clé, mais n’avons-nous pas un petit souci ?
Il y a quelques temps j’avais rendez-vous chez un client pour une réunion importante à 9h, dans une ville au trafic congestionné. Le trajet en temps normal devait prendre 20mn, je décide de partir à 8h. Une question qui revient souvent : de combien doit être un buffer de temps ? Réponse : ça dépend… La réunion étant critique et ma connaissance de cette ville limitée, j’optais pour un buffer de 40mn pour un temps de trajet de 20mn.
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