Avez-vous déjà observé une course de relai ?
Chaque coureur donne le meilleur de sa performance pour sa portion de course, et passe le témoin au coureur suivant dans une zone prédéfinie.
Dans un relai 4x100m, pour se passer le témoin il y a une zone de transmission de 20 mètres : 10m avant les 100m, et 10m après. Cette zone est matérialisée au sol, pour permettre aux athlètes d’ajuster leur actions. Passer le relai avant ou après cette zone est éliminatoire.
Dans le jargon Demand Driven on parle de « buffers » de différents types. A quoi servent-ils ? Comment fonctionnent-ils ? Ce post introduit quelques notions de base, qui sont explorées en détail dans les formations du Demand Driven Institute.
Dans une de mes vies antérieures, j’étais responsable d’une supply chain dont la plupart des fournisseurs étaient en Asie, approvisionnant nos usines et centres de distribution Européens en transport maritime.
Historiquement notre service était faible et nos stocks débordaient de partout. Nos fournisseurs Chinois ou Thaïlandais n’acceptaient que des commandes mensuelles, et nous imposaient au moins 2 mois fermes sur leur plan de production – nos délais de réapprovisionnement étaient de l’ordre de 18 semaines transport inclus. Nos organisations de vente nationales fournissaient des prévisions mensuelles très optimistes, en espérant que ça leur permettrait d’avoir du stock…
Depuis les années 90 l’industrie automobile occidentale a largement adopté les pratiques issues du système de production Toyota. 5S, amélioration continue sont le quotidien des équipementiers automobiles.
Le flux tiré – autrefois dénommé Juste à Temps – est au cœur de ces pratiques. Il est favorisé par le fait que la supply chain amont automobile est cadencée par les lignes d’assemblage des constructeurs automobiles.
Le flux tiré, une histoire ancienne…
En 1987, j’étais jeune ingénieur chez Philips, j’ai eu la chance de participer à un voyage d’étude au Japon et d’y visiter une dizaine d’entreprises. Dans la majorité d’entre elles on pouvait voir dans chaque atelier des tableaux à cartes. Dans une des usines je demandais à notre guide ce que c’était. Celui-ci était étonné que je pose la question – c’était si évident : c’est un tableau kanban, pour réapprovisionner. Normal. C’était un non-évènement, une pratique qu’on ne questionnait pas, en place depuis des dizaines d’années… mais quasiment absente à l’époque de nos usines occidentales.
Un an plus tard, après de multiples simulations basées sur les historiques de ventes, et la mise en pratique sur une dizaine de campagnes promotionnelles, la démonstration est là : ça marche très bien, mais il faut adapter le modèle.
Vive la technologie !
Au fil des décennies nous avons développé toujours plus de technologie au service de nos supply chains, inventé des algorithmes sophistiqués, interconnecté les sites distants autour du monde, tracé en temps réel le moindre événement. Cette débauche de moyens, de puissance de calcul, de logiciels et d’acronymes compliqués aurait tendance à nous faire penser que tout cela est scientifique, mathématique, électronique et fantastique !
La science et la technologie sont formidables !
Rendez-vous compte : on sait faire atterrir un mini robot sur une minuscule comète de 4 km de long après un voyage de 7 milliards de kilomètres, on fait voler des drones qui savent revenir tout seuls à leur point de décollage, on a dans notre poche de quoi communiquer instantanément avec les antipodes, etc.
Alors comment est-il possible en ce même 21ème siècle technologique de continuer à subir des choses aussi triviales que des ruptures, des urgences et des stocks obsolètes ?
Est-ce que la solution va être apportée par l’intelligence artificielle, le machine learning, toujours plus de technologie au service de l’automatisation de nos supply chains ?
La technologie est formidable, la digitalisation est clé, mais n’avons-nous pas un petit souci ?
La technologie n’aime pas l’à-peu-près.
Il y a quelques temps j’avais rendez-vous chez un client pour une réunion importante à 9h, dans une ville au trafic congestionné. Le trajet en temps normal devait prendre 20mn, je décide de partir à 8h. Une question qui revient souvent : de combien doit être un buffer de temps ? Réponse : ça dépend… La réunion étant critique et ma connaissance de cette ville limitée, j’optais pour un buffer de 40mn pour un temps de trajet de 20mn.
Les probabilités sont formelles : si vous avez une balle dans un barillet de 6 et qu’on vous invite à jouer à la roulette russe, vous avez 83% de chances de vous en sortir. Pour autant, allez-vous appuyer sur la gâchette ?…
Et pourtant, la majorité des planificateurs dans nos supply chains modernes appuient sur la gâchette au quotidien, sans plus y penser.
Nous avons ces dernières décennies, souvent à coup d’investissements technologiques faramineux, mis en place des processus très sophistiqués pour piloter nos supply chains. Toute ressemblance avec votre ERP, DRP ou APS préféré serait absolument fortuite…
La théorie des contraintes utilise parfois des terminologies qui ne nous incitent pas à la bonne perspective… Franchement, piloter les contraintes, ça ne fait pas rêver, non ?
Pour peu que comme moi vous ayez un peu l’esprit rebelle et donc hostile aux contraintes…
L’effet de fouet : les praticiens de la chaîne d’approvisionnement connaissent bien ce phénomène – un léger changement de la demande en aval peut créer de grandes fluctuations en amont, et inversement de petits retards en amont peuvent créer une catastrophe pour les partenaires de la chaîne d’approvisionnement en aval.
Cela crée des distorsions et des tensions le long de la chaîne d’approvisionnement, entraînant des ruptures, des surstocks et des coûts d’urgence.
